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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需求合理但得亏成狗了,进.[4]
·多项目总是面临冲突无法协.[3]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·需要职能部门的配合的时候.[17]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者,求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
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本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
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关于软件进度的一个棘手问题
[姓    名]  王瑶 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2016/12/29
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

我们公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月,项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划,估计产品开发周期为 12~18 个月。一个月以后,产品需求已经写完并得到 了批准, 项目经理制定了一个 12 个月期限的进度表。

因为这个项目与以前的一个项目类似,项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等),在制定计划时就没让 技术人员参加,自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观,都知道这是公司很 重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。

公司要求尽早交付客户产品的两个理由 是:1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的 产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。 在项目开发阶段,许多技术人员认为计划安排的太紧,没考虑节假日,新员工需要熟悉 和学习的时间也没有考虑进去,计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外,项目成 员也提出了其他一些问题,但基本都没有得到相应的重视。

为了缓解技术人员的抱怨,计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全 满足技术人员的需求,但这还是必要的,在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主 管经常说:产品总是到非做不可时才做,所以才会有现在这样一大堆要做的事情。计划编制者抱怨说:项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成 的,他们没有意识到为了把业务做大,需要承担比较大的风险,技术人员不懂得做生意,我 们不得不促使整个组织去完成这个进度。在项目实施过程中,这些争论一直很多,几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技 术目标总是不能达成一致。为了项目进度,项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审 时,意见很多,因为很不完善,但为了赶进度,也只好接受。在原来的进度表中有对设计进行修改的时间,但因前期分析阶段拖了进度,即使是加班 加点工作,进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而 不断进行修改和造成返工。12个月过去了,测试工作的实际进度比计划进度落后了6 周,为了赶进度,人们将单 元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来, 由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误,但是对测试人员发现的错误响应很迟缓, 开发人员正忙于完成自己 的工作。为了解决这个问题,项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题,而项目经 理也强调测试的重要性,但最终的代码中还是问题很多。现在进度已经拖后 10 周,开发人员加班过度,经过如此长的加班时间,大家都很疲惫,也很灰心和急躁,工作还没有结束,如果按照目前的进度方式继续的话,整个项目将比原计 划拖延 4 个月的时间。

请教前辈:这个太棘手了,请帮忙指教。谢谢!

项目管理者联盟PMP培训
相关分析8个分析)

李明
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-01-06
题目:分析回复:

分析:目前的现状,要close该项目最落地的办法:应该是从模块测试开始,再集中。时间托了也没办法,急也没用。加油,一步一步来吧

苏汉磊
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-01-05
题目:分析:此案例属实

分析:分析:此案例属实,那么项目经理违背了基本的职业道德。作为当事人应该充分跟项目经理沟通,分析其中的厉害关系。如果项目经理还不予理睬。可以在后面的工作中布局,利用B不懂业务的弊端,适当做局,让项目经理知晓其中的厉害关系。

石洋成
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-01-04
题目:商业计划要在考虑技术计划的基础上进行合理安排

分析:编写商业计划的人,往往希望尽快完成项目,因为他们考虑的是成本和利润,早一天完工,早一天进行下一个项目。技术计划是技术人员根据需求,估算出完成的时间,如果不和所有人员讨论完成时间,那么必须有一个人能够统筹安排解决项目中所有的技术难点,把握好时间节点;否则,必须要大家一致同意才可通过计划。合理的加班可以,但是过度的没有成效的加班会使员工灰心丧气。

阮明辉
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2017-01-03
题目:技术必须让位于商业!

分析:看到本案例,应该说计划和执行依然有效率,只是建议纠正一个观念,那就是“技术必须让位于商业”!没有商业一切技术都是空谈,技术的终极目标应该是到商业中去获取价值,并得以推动和进步。如果这个问题想不通,就不要做为技术而技术的事,最忌讳空谈技术,弄得神秘莫测。在然后时代,技术就是为商业服务的,而企业只不过是用技术手段达到商业价值的成功。

张小姐
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-01-03
题目:问题分析和观点

分析:题主描述的问题可以看到,在项目计划编制不合理的前提下,盲目进行赶工不是最好的进度控制的手段,赶工必然会造成人员资源的消耗,过度的赶工对项目团队的影响是毁灭性的。在初始发现项目计划编制不合理的情况下,就应该提交项目变更申请,在保证到期交付的要求时间内,适当的借助外部资源,增加项目可调配资源,如开发人员数、测试人员数。如不可,那么裁减项目范围,保证最重要的部分产品优先交付。在项目的中后期,题主提到的测试阶段管理的混乱和棘手问题,解决思路也是类似,把优先级高的功能测试和功能修复放在前面做。保证产品发布的一期实现功能的质量要求。之后通过项目变更的方式把后续低优先级的功能逐步实施,才是比较好的处理方式

水牛
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2017-01-03
题目:没有参与就没有认同

分析:1、项目计划必须让项目主要成员参与,哪怕是制定好审批以前给他们看一下,没有参与就没有认同。2、不能太乐观,应正视项目风险。3、项目中间可组织集体活动,提高团队向心力。4、让公司高层出面,让项目成员明白项目的重要性,对项目成员中表现优异的进行奖励。

超红
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-01-03
题目:重视进度计划的制定

分析:进度计划是对整个项目的全部活动所需的资源和历时进行整体考虑的过程,合理的进度计划要充分考虑现有的组织资源和资源日历,利用现有的成熟的工具进行测算后,提出的指导项目按期完成的文档,进度计划的制定过程要有设计人员参与,因为设计人员是执行计划的参与者,设计人员首先要对项目进度计划有充分的参与,才能制定出一个行之有效的计划,计划要贴合实际,但也不能完全按照设计人员的要求去制定,制定的计划要有一定的紧迫性,才能激发设计人员的工作积极性,提高工作效率。

匡艳妮
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-12-30
题目:好的开头是成功的一半

分析:从这个案例当中可以看出项目计划编制的不合理。因为项目经理之前做过这样的项目而直接由项目经理编制计划这一步是PMBOK中的借鉴历史经验信息,这一步是没错的,但是项目经理编制计划时还因考虑到即使他做过这个项目,团队成员是和以前不一致的,团队成员的工作效率和产能也是有差异的,且在编制计划实应结合团队成员的可用工作时间来编制(因为可能一个成员在几个项目里边做事或者期间有双休节假日)。好的开头是成功的一半,因此认真策划项目计划是关键。
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