【案例正文 】
我们公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月,项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划,估计产品开发周期为 12~18 个月。一个月以后,产品需求已经写完并得到 了批准, 项目经理制定了一个 12 个月期限的进度表。 因为这个项目与以前的一个项目类似,项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等),在制定计划时就没让 技术人员参加,自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观,都知道这是公司很 重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。 公司要求尽早交付客户产品的两个理由 是:1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的 产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。 在项目开发阶段,许多技术人员认为计划安排的太紧,没考虑节假日,新员工需要熟悉 和学习的时间也没有考虑进去,计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外,项目成 员也提出了其他一些问题,但基本都没有得到相应的重视。
为了缓解技术人员的抱怨,计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全 满足技术人员的需求,但这还是必要的,在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主 管经常说:产品总是到非做不可时才做,所以才会有现在这样一大堆要做的事情。计划编制者抱怨说:项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成 的,他们没有意识到为了把业务做大,需要承担比较大的风险,技术人员不懂得做生意,我 们不得不促使整个组织去完成这个进度。在项目实施过程中,这些争论一直很多,几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技 术目标总是不能达成一致。为了项目进度,项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审 时,意见很多,因为很不完善,但为了赶进度,也只好接受。在原来的进度表中有对设计进行修改的时间,但因前期分析阶段拖了进度,即使是加班 加点工作,进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而 不断进行修改和造成返工。12个月过去了,测试工作的实际进度比计划进度落后了6 周,为了赶进度,人们将单 元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来, 由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误,但是对测试人员发现的错误响应很迟缓, 开发人员正忙于完成自己 的工作。为了解决这个问题,项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题,而项目经 理也强调测试的重要性,但最终的代码中还是问题很多。现在进度已经拖后 10 周,开发人员加班过度,经过如此长的加班时间,大家都很疲惫,也很灰心和急躁,工作还没有结束,如果按照目前的进度方式继续的话,整个项目将比原计 划拖延 4 个月的时间。
请教前辈:这个太棘手了,请帮忙指教。谢谢!