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专家点评
张千福 目管理者联盟 张千福
【案例正文】
公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任,指派我担任项目经理...[详细]
·一个”换将”的项目故事
·空调产品研发的项目管理
·缺乏沟通----项目管理的困惑
·合同执行中存在的困惑
·渐进明细破解项目进度计划难题
·制定项目管理流程面临困惑
more>>最新案例
09-14·海外项目实施中的变更问题
09-14·如何做到同时管理多个项目
09-04·怎样协调产品团队内部问题
09-04·平级跨部门如何进行协调?
08-20·为什么软件项目,会出现人.
08-08·要在成本、范围和质量不变.
08-02·新PM如何有效进行项目进度.
08-02·如何有效管理异地的项目干.
08-02· 如何突破项目生产阶段,项
08-02·客户上线时间一直在拖延该.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2168]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[775]
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·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·客户上线时间一直在拖延该.[8]
·如何做到同时管理多个项目[6]
·海外项目实施中的变更问题[1]
·怎样协调产品团队内部问题[27]
·要在成本、范围和质量不变.[16]
·新PM如何有效进行项目进度.[23]
·平级跨部门如何进行协调?[9]
·如何有效管理异地的项目干.[13]
·80%的项目延迟来源于基础建[16]
·低价中标怎么往下走[28]
·如此混乱的项目,要如何接.[17]
·为什么软件项目,会出现人.[32]
·PMO如何进行多项目管理?[2]
·如何对项目团队进行人才培.[3]
·如何在没有测试的条件下,.[29]
·各个主要部门的领导未起到.[12]
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国际产品经理NPDP认证
如何将自己培养成项目类型的卓越的项目经理
[姓    名]  maomao [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2016-7-26
[所属行业]  工程设计安装 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我目前已经从事项目管理工作也有2年有余了。公司的项目管理的组织结构采用的是平衡矩阵式。

  对于整个项目的管控,尤其是成本,项目经理会在前期的时候报价参与了一些成本的控制,包括直接的材料成本,工艺设备,检具等的投资等。但是在整个项目的过程中,并没有以项目来进行管控项目费用。

  项目的团队成员都是其他部门的部门老大进行委派,团队成员需要同时向项目经理和职能经理汇报工作。团队成员的工资奖励等都属于职能经理管理。

  项目型的组织结构和矩阵型的组织结构最大的区别是什么?我想能够将自己提升为项目型的组织结构的项目经理,需要哪些方面进行学习提高?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析2个分析)

丁兆海
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2018-06-11
题目:项目经理是一个承接任务,分配资源,任务跟踪,资源跟踪的过程

分析:项目经理在接到上级或客户的需求后,可以说任务是很明确的。需要各部门配合,可以说项目组成员也是很明确的。但是,如何将项目组的任务和项目组的成员相匹配,并逐步地监督项目地进度和项目组成员的使用情况,是需要项目经理来做的。这里,一方面需要加强和上级或客户的积极沟通,做到充分了解项目需求,做到灵活应变;二方面,需要充分了解项目的内容,将项目规划的细致周到,做到对项目的每一部分都了如指掌,对项目的结构都十分明确,并于需求完全契合;三方面,需要对项目组成员的能力有一个较为全面地了解,每一成员的能力侧重点等,便于与项目内容相匹配及优势互补;四方面,需要有项目的计划日程,每一个阶段需要重点解决的问题,正确和客观地衡量每一阶段项目的完成情况及成员的能力评估,及时调整下一步的安排,确保项目保质保量地按时完成,在发现问题时,需要及时向上级反应,做到一个有效地互动。

王斌
省份:陕西省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2016-07-29
题目:项目经理人

分析:系统学习建造师项目管理及技术知识。在每个工程中不断实践,总结经验。
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