【案例正文 】
项目背景描述： 第一年：一个设计人员兼研发人员(简称设计师甲)和测试负责人(测试人员乙)搭档配合做项目研发合作挺愉快的，双方私下关系还不错。
第二年：公司大环境为项目化运作，一个机会，设计师甲 和 测试人员乙所在部门有机会独立承担项目，此时设计师甲获得领导任命为项目经理，继续从事产品设计和开发指导工作，其他事情交代由测试人员乙合做一些项目目标跟踪、项目对外沟通、研发规范落地、版本发布、测试工作负责、以及相关研发周报、月报汇总上报等项目上各项琐碎的工作。期间配合还算愉快。但因设计师甲对产品的设计思路比较复杂，对产品精益求精，产品设计一家独言，具体研发任务范围没有很好的把控，但是项目化研发背景的情况，项目研发工作对上级中层领导经常是处于黑盒状态，经常有些目标无法按期达成。
第三年：期间测试人员乙刚好自学考过PMP，对项目管理的范围、目标、进度、成本等方面比较理想化，比较缺乏实践。此时刚好公司岗位角色重新定位，公司大环境强调，产品化研发、规范化研发流程、角色职责定位重新梳理定位，上级领导希望设计师甲专心从事擅长设计工作，设计人员调整为产品规划设计团队，并且提拔测试人员乙为项目经理，人员归属为研发团队，希望测试人员乙有机会理论结合实际锻炼进行项目管理，以便达到项目研发过程透明、研发目标按期达成。第四年：测试人员乙此时转变岗位为研发项目经理(此时转换为项目经理乙)，研发团队由项目经理乙负责，需要背负项目里程碑，目标达成。设计师甲还在这个项目的设计人员同时兼任产品经理角色(此时转换为产品经理乙)，但是产品经理乙对项目的目标里程碑不付考核负责。此时项目经理乙和产品经理乙之间的关系发生了微妙的变化，项目经理乙需要产品经理乙为项目提供产品方案、设计，但是产品经理乙觉得自己辛苦做的项目成果一夜之间被项目经理乙窃取，努力和成果付之东流，所以在心里上有些抵触，再加上项目经理乙是测试出身的，技术上并不擅长，只是因为项目各项琐事、研发规范、目标执行力、风险规避等方面擅长。项目经理乙在项目上寻找一名技术和经验比较丰富的开发人员承担项目技术经理角色，进行与产品经理乙进行设计方案对接和研发指导工作。因项目经理乙因本身非技术出身，在技术方案，研发工作指导需要产品经理乙配合，但是在配合过程中双方磕磕碰碰的，障碍比较多，同时也时顾忌到产品经理乙是前上级领导，公司环境经常发生变化，大家还需要和谐，但是越是这样的情况，越是表面和谐，背后各种争斗，例如人员产品研发方案、研发范围、目标等经常会各执己见。此时背景为公司团队缺乏其他决策团队，基本决策还是研发项目经理推动人员讨论后决策。
<--我的疑问-->
1：测试人员乙：软件研发团队中测试人员转项目经理，研发技能欠缺如何做好研发项目管理，比如涉及设计、开发指导工作?
2：项目经理乙如何和产品经理乙更好沟通协调，以便完成项目目标?
3：产品化研发和项目化研发如何平衡，项目化研发需要背负项目里程碑达成，产品化研发只是推进思路，具体产品经理没有明确责任?
