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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
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04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
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·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
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·如何确保项目能在有限时间.[893]
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·工期拖了怎么办?[778]
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·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需求合理但得亏成狗了,进.[4]
·多项目总是面临冲突无法协.[3]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·需要职能部门的配合的时候.[17]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者,求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
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敏捷项目管理ACP认证培训
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组内人员的矛盾项目经理应如何应对
[姓    名]  sd [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2016/7/7
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目团队管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  公司新接手了一个金融IT系统开发的合同项目,公司领导层批准组建了IT软件实施团队实施该项目。整个项目实施由20人组成,其中配置项目经理一个(本人),架构师(老王)一个。

  团队成员依据项目特点划分为成三个组:业务分析组、数据分析组和技术实施组,每个组分别设置一个小组长。

  虽然项目架构师老王的技术工作年限较长(10年多),在以前单位也曾做过架构师,但老王在项目团队中发挥的作用非常有限。

  其主要原因是:

  1、沟通能力差,与甲方对口的技术组长经常无法实现有效沟通;老王与项目团队成员沟通时,在技术处理细节或方案上,无法让其他技术人员信服;

  2、组织协调能力差,在工作安排中,项目成员总会有意见,主要问题是不考虑每个人的实际能力情况,简单切分任务。

  而本人作为项目经理又是业务出身,在技术方面无法实施有效指导,想通过构建一个技术核心领导小组:

  架构师+数据分析组组长+技术实施组组长来共同组成一个项目的技术领导小组,由三个人共同进行进度协商、任务发布和技术指导。

  但冲突出现了:架构师老王对此安排非常不满,认为这是削弱他的领导地位,让其他人不能再信服他,因此与项目经理产生严重不和。

  作为项目经理,组内人员的矛盾我应如何处理和应对?怎么做能够让老王认识到自己的不足,配合小组安排?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析10个分析)

吕华
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-07-22
题目:冲突管理

分析:作为项目经理,保证团队一定程度的和谐共处,相互协作,是非常重要的。项目经理要有对冲突管理和应对的能力,切不可将矛盾复杂化激烈化。一,现状分析1,老王沟通力差,协调能力差。沟通力,协调力这不正是项目经理的主要职责吗。作为项目经理,你应该辅助老王,发挥你的优势啊。2,成立技术领导小组。项目经理把问题复杂化,矛盾激烈化了。3,项目经理冲突管理能力薄弱,没有策略性。二,怎么应对1,建立团队成员职责表。让每个人了解自身的职责。2,进行有效的冲突管理。主动沟通,建立沟通计划,形成沟通策略。实时了解成员情况,主动解决冲突。切不可将矛盾公开化,激烈化。3,提前预测冲突,并形成应对处理方案三,关于老王1,找个非正式场合,联络下感情,了解一下老王的想法。2,帮老王提高威信。在团队成员面前,在会上,对老王肯定,让大家支持老王。

洪先生
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-07-12
题目:沟通优化

分析:1、针对老王沟通能力差的问题,做法是不要显性的改变组织结构,在关键技术的决议上,由项目经理牵头,以老王为主、同时组织各个技术组专家与甲方共同会议沟通。2、协调能力差的问题,出现这个问题其实项目经理应该负主要责任,架构师的主要任务应该是决议项目技术选型、实现手段等技术问题,工作安排协调的内容应该主要是项目经理牵头进行。目前这种情况,项目经理必须要进行一定程度的工作干预了。

李志强
省份:河北省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2016-07-11
题目:项目经理应如何应对组内人员的矛盾

分析:首先分析矛盾产生的原因,和当事人共同分析,原则是对事不对人。

周晶
省份:湖南省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-07-11
题目:如何安排

分析:很赞同1、2楼的方法,跟老王的直接领导沟通,协议安排一个比较合适的位置,然后再带上他与组员一起多沟通。

杨震
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-07-10
题目:更换和优化

分析:我觉得有两条路可以走:1、更换老王,跟王的领导反馈出现的问题。建议更换。当然矛盾化解还需要多私下吃个饭,喝喝酒,聊聊天消磨掉。2、成立五人小组,把老王和他的领导囊括进去。不要宣布项目组织架构,开会的时候叫上相关人就好了。约定开会讨论时间,达成一致即可。

纪志学
省份:黑龙江省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-07-10
题目:组内人员的矛盾项目经理应如何应对

分析:小组之外,给老王一个高级别虚职,这样也许能满足他的小小虚荣心

张平
省份:安徽省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2016-07-10
题目:还是要多沟通

分析:减少利益分歧,多沟通多劝导。减少利益分歧,多沟通多劝导。

刘斌
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:政府与NPO
 
时间:2016-07-09
题目:新手报到

分析:新手报到,请各位照顾,主要是来聆听各位的高见,敬请原谅。

池庆帮
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-07-08
题目:新手报到

分析:新手报到,请各位照顾,非常感谢!!!!!!!!!!!!!!!

蒋峰
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2016-07-08
题目:你说的很对

分析:对的,说得很好很对,你说是不是,为什么还要20子
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