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【案例正文】
团队成员依据项目特点划分为成三个组:业务分析组、数据分析组和技术实施组,每个组分别设置一个小组长。
虽然项目架构师老王的技术工作年限较长(10年多),在以前单位也曾做过架构师,但老王在项目团队中发挥的作用非常有限。
其主要原因是:
1、沟通能力差,与甲方对口的技术组长经常无法实现有效沟通;老王与项目团队成员沟通时,在技术处理细节或方案上,无法让其他技术人员信服;
2、组织协调能力差,在工作安排中,项目成员总会有意见,主要问题是不考虑每个人的实际能力情况,简单切分任务。
而本人作为项目经理又是业务出身,在技术方面无法实施有效指导,想通过构建一个技术核心领导小组:
架构师+数据分析组组长+技术实施组组长来共同组成一个项目的技术领导小组,由三个人共同进行进度协商、任务发布和技术指导。
但冲突出现了:架构师老王对此安排非常不满,认为这是削弱他的领导地位,让其他人不能再信服他,因此与项目经理产生严重不和。
作为项目经理,组内人员的矛盾我应如何处理和应对?怎么做能够让老王认识到自己的不足,配合小组安排?
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