【案例正文 】
我新转入一家从事商业地产开发的房地产企业担任该公司在地方项目公司的总经理。由于是新进入的城市，当地团队完全依靠新招募组建，所以公司一方面要在业务层面加进推进，另一方面还要组建团队，组织结构搭建和制度建设——这方面总部没有给予任何的资源支持和借鉴，所以在几个条线的工作同时展开执行层面。我个人推行的原则是，先解决“有”，如团队、组织、制度、流程等后解决“优”，在动态中进行优劣淘汰和组织、流程优化。 公司的董事长属于非常富有激情的“产品架构师类型”，对要开发的城市综合体项目有非常多的创新设想和“互联网思维”，提出的概念和观点非常吸引人，有很强的鼓动性，但天马行空，其可实现性非常具有挑战和争议，比如他提出商场的定位为年轻人吃喝玩乐为主的场所，但又提出要做成室内植物园的形式，大量种植植物，还要引进动物，给家庭客户创造环境。我们和他讨论，首先应该有个明确的客户层定位，然后围绕该定位和项目的投资总预算来进行方案规划设计，而且项目地处华北，建成室内植物园的建设和维护代价太高，对年轻客群的吸引力不如有趣的空间、商户组合、信息化智慧运营强，公司应该把有限的预算投入到核心点上。为此，争论了好多次，也只是双方妥协，取消植物园的做法但还是要引入大量的植栽;同时由于他缺乏项目管理的实际操作经验，对如何执行，成本控制，进度管理等近乎没有概念，但又非常多的介入到管理层的工作层面，导致在讨论这方面的工作安排时，经常和我们管理层产生争论，影响了决策效率和执行效率。比如在项目设计方的选择上，我们邀请了三家设计公司参与方案竞争，其中有一家很小的公司，是他熟悉的公司，在行业内的能力一般，我们按公司既定的流程组织方案比选中，他经常先入为主，一会儿觉得这家好，一会儿又觉得要选另一家大公司，虽然也听取团队和我的意见，但还是飘忽，犹豫不决。最后决定了请这家大公司做，设计合同已全部谈完了，对方设计工作已开展了一个多月了，他又突然觉得要再请一家国际上知名的大牌设计公司来承担主设计，至于要大幅超出已批准的预算，他则认为没有关系;而时间进度上的耽误，对原设计公司的信用违约等，他多不认为值得多虑，为此我们之间又产生了争议，导致迟迟未能决定。
请教各位：对于他我该怎么做?是否需要继续纠缠?
