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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需求合理但得亏成狗了,进.[4]
·多项目总是面临冲突无法协.[3]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·需要职能部门的配合的时候.[17]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者,求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
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滞后项目如何追赶进度
[姓    名]  巫小军 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2015/12/1
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目进度管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我们做的是一个财务管理软件,在项目初期我们的项目经理做的售前工作,跟客户了解了大体的需求,并且制定了项目方案,而项目方案是一个很笼统的框架性的东西,而我被指派与客户详细的调研需求,整个项目的与客户面对面接触调研需求共3次,第一次我已完全理解客户的需求和意图,而第二次并没有什么实质性的收获,因为客户给我的时间就很少,我们只简单讨论了与客户现存系统的接口问题,第三次谈需求,客户提出了一些需求而针对他的子系统的结构是很难实现的,当时我极力反对,但反对无效,因为我们的客户分两部分:转包客户、最终客户。

  这还是个二包项目。而这种很难实现的需求是最终客户提出而转包客户不反对反倒支持。这样三次需求调研的结果就是得到一个业务逻辑异常复杂的业务模型。

  有了详细的业务模型之后,我很快初步估算出代码最少5万行,并且向项目总监通报了情况,但是项目总监认为项目不可能这么简单,也没去与客户沟通。

  我只好按着这个需求继续往下进行(当我与客户做二次需求调研时,我就已经变为项目经理的角色,当然此时我就是项目经理了,而原来的项目经理就是现在的项目总监了),当然了,在有了详细业务模型后,我们先设计了软件原型,用了两个星期,这阶段解决了几乎所有的界面组件(有很强的通用性)。

  然后再与客户讨论原型,不过客户那边的反映很迟缓,光让他确认这个原型就浪费了二十天时间,不过这段时间我也没闲着,开始着想考虑他那个难缠的需求是不是有什么解决方法,结果分析来分析去,最终得出结论,根本不存在什么合适的解决方案,而这块需求倒底做不做一直困惑我很长时间,其实与客户沟通很不方便,因为我们开发的地点与客户不在一个城市里,对于这样的问题我跟客户在msn上沟通过多次,客户都不明白我要说的问题的本质是什么,他还是坚持要实现这个需求,结果为此我又努力偿试寻找解决方案。

  客户催要一个初步的软件版本,因为但是因业务逻辑的核心问题,我们无法进行业务模块的编码,已经完成的是与业务关系不大的部分。

  而此时我又进一步估算,代码量应该有8万行了,因为更细致的架构接口已经有了,也就是说一个完整的框架都有了,估算出的代码行数就比较准了。

  8万行代码远远超出了原来的预算,就是去掉与客户不断的争论业务需求的时间都用来写代码,8万行代码也不是这个费用够用的,目前我处在骑虎难下的境地,公司要求我能拿出有利于我们有说服力的证据来,但事实上,客户除了那个比较难缠的需求外,没有更多多余的需求,而我也只对需求做了一些润色,我觉得这是很有必要的,去掉反倒不妥,并没有增加多余的需求。

  但就是这样的需求完成他确实需要写8万行代码,如果去掉业务员的功能,我想能精减个一万行代码。那还有7万呢啊。

  公司要求我在尽可能短的时间内先完成一些基本的功能,但我不知道应该如何划分基本功能,在我看来,这些功能都很必要嘛,可以说大部分功能都是紧扣客户需求的,只有少部分可以暂时省掉。

  与其说在最短的时候内完成一个基本功能版与客户谈,还不如说在最短的时候内完成软件第一个完整版本(只缺少很少的一点儿功能),短时间肯定没戏。

  1.完成了再跟客户谈价钱吗?

  2.其实这个项目我们是赔大发了,继续做,公司也是支持不下去的。这个问题难道就无解了吗?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析3个分析)

霍玮
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
时间:2019-12-14
题目:需求确认。。需求确认

分析:1.与客户,转包方明确需求,用户签字2. 项目成员开会,明确范围,进度,成本3. 找客户和转包谈价格,资源4.与项目总监沟通当前情况5. 明确了解所谓哪个难缠的需求是什么。。有没有替代方案,,对比实现成本

张艳科
省份:河北省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-08-08
题目:根据sow谈价钱

分析:1、估算完工作量,先和客户谈价钱。2、sow和客户说情况。

力生
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2015-12-08
题目:滞后项目如何追赶进度

分析:加班、加资源加班.
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