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专家点评
黄玉军 目管理者联盟 黄玉军
【案例正文】
   联盟公司去年承接了A公司的系统实施。A公司是一家大型石化公司,有下属分厂十多家...[详细]
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PMO应该如何做资源协调
[姓    名]  张雷 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2015-8-24
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我公司因为项目多的原因,进行了PMO建设,我是总负责人。职责就是对各项目进行项目指导与管理,在年初对各个下属现场项目经理制定了相应的绩效考核标准。考核指标主要包括项目实施周期、项目规范度、项目验收周期、项目回款周期、项目计划执行、项目问题处理清单、客户满意度、文档可操作、可以实施与维护等。

  但是随着项目的实施,我发现:在不同的客户现场,最终用户要求程度不一样。有的项目的客户要求非常严格(尤其是日企),对文档的质量要求,软件性能指标,安全性等方面,导致项目团队天天加班,团队中还群在抱怨的声音,当然也就有一些项目组不能达到考核要求。而另外的客户现场,用户要求指标不多,基本能过就没有任何问题了,项目开展相当顺利,就是完成系统的使用即可,在这个现场的项目经理,项目团队成员,对指标的考核都能完成得很好。

  在年终总结时,对项目经理又要进行公开、公平考核,面对如此的局面,作为项目总监的我该采取什么样的方式去考核天天加班现场的同事(他们的加班并不是因为他们不努力,不按照计划与目标执行,的确是因为客户要求太精益求精了。当然也有一些问题出在合同上)。而对于客户要求不高的现场同事,他们完成指标与客户满意度都可以。有时我在考虑通过一些其他的指标来考核,如增加项目难易度权重,客户反馈信息评估、现场核心问题解决数量,但有些问题非常难以量化,甚至会评估出现偏差,那会给项目经理考核制度带来更大的问题。

  <--我的疑问-->

  1.我该如何去进行考核呢?

  2.如何分配更好的资源来处理哪些严格要求的客户?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析2个分析)

二金
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-09-12
题目:深入了解实际情况,共同参与规则制定,信息对透明

分析:1,一套考核体系,通过权重来平衡1.1先有个地板线:就是不管项目难易与否,公司在做项目管理时,都要有基本的地板管理,如计划、验收单、各阶段文档。每个项目都要有公司级格式一致的文档,各项目至少都要达到这个标准。1.2再有项目难度系数权重:日企项目难度是普通项目难度的2倍,合同额相近的情况下资源消耗量是普通项目的大约几倍,这些需要根据企业已有的历史数据,如合同,成本,周期,考核点等。1.3小周期评估,如周、月维度,多时间点监控,今早发现问题,今早解决问题。1.4沟通及时透明,通过与PM等及时的信息一致,大家对问题的认识尽可能的相同相似,刷新各PM对项目的客观认识。2,资源分配,深入的了解项目实际情况,与PM和成员座谈,监控过程与产出物;与客户博弈;同时对高层领导也要达成一致认识,此类项目就是要额外消耗成本和资源的。尤其是对初期合同问题遗留的坑,就是要填的。

琳琼
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2015-10-08
题目:PMO应该如何做资源协调

分析:1.制定统一的项目管理标准,并对项目考核进行详细规定,如设立项目级别,按项目级别、客户等级等等设立考核指标库,并对考核权重进行区分。2.成立项目管理办公室,统一协调项目资源,加强项目团队成员的培养。自己足够强大,不怕别人要求严格。
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