关闭
您尚未登录，请登录后提交案例分析！
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 6月 北京上海 PgMP开课，针对2022年9月PgMP认证考试
服
务
区		 网站登录：会员 企业 专家 服务商
企业服务：PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱：发表文章 提问题 发案例
首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发  认证：PMP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM  特色：热点┊奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验
栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目，是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时，您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站，众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚；项目的进展现状必须详细说明；项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
　　 小李从一个著名的IT企业辞职了，为了创业的梦想，自己开了个公司，想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化？
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控？
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了，进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者，求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理，怎么去.[819]
·工期拖了怎么办？[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需要职能部门的配合的时候.[60]
·项目领导无法正确判断项目.[14]
·项目经理该不该参与开发的.[16]
·需求合理但得亏成狗了，进.[15]
·多项目总是面临冲突无法协.[6]
·项目领导无法正确判断项目.[8]
·用人抓大放小，要学会放权[12]
·做项目过程中，很多不是本.[4]
·如何评价产品经理拿数据说.[14]
·如何开项目经验总结会？[13]
·成功转型的敏捷团队，背后.[4]
·多项目管理的协调问题[7]
·如何就质量管理进行优化？[5]
·需求分析所需达到的详细程.[10]
·三家公司同做一个项目该如.[4]
·国有企业项目集群管理推行.[6]
版权说明
本网站案例栏目中，案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有，如需转载或引用，请务必注明：案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途，必须得到项目管理者联盟授权，可发邮件至管理员 申请或电话咨询：010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
当前位置：案例首页 >> 需求分析在立项阶段到底做到何种程度
需求分析在立项阶段到底做到何种程度
[姓    名]  李少玲 [单    位]  真实案例，单位保密 [发布时间]  2011/11/21
[所属行业]  通信与网络 [所属主题]  项目范围管理 [项目阶段]  项目启动

【案例正文】

　　某高新技术企业主要从事为客户做产品的市场和研发工作，基本上这些产品的研发涉及机电软三个专业方向，产品的研发过程包含立项、需求分析、方案设计、详细设计和优化、小批试产验证和项目结束六个阶段。

　　问题：虽然完整的需求分析是定义在立项阶段之后进行的，但实际上在立项之前也花费了相当一部分精力对客户做了立项前的需求调研和分析，来确定和评估我们能否做这个项目，这个项目的预期价值以及是否立项做这个项目。那么，立项前的需求分析做到什么程度，立项后的需求分析能够和立项前的需求保持一致，允许的差异度有多大，如何鉴定?

　　希望各为前辈给予指点.
项目管理者联盟PMP培训
【相关分析】（166个分析）

闫帅		 省份：北京市
单位：该信息保密
行业：生物化工
 
时间：2012-07-19
题目：侧重点不同

分析：立项前的需求分析和立项后的需求分析侧重点不同的，立项前需求分析主要是环境可行性（包括法律可行性、法规可行性等）、商业价值可行性、技术可行性、业务操作可行性；
而立项后的需求分析主要是侧重用户业务操作方面的需求，包括功能需求和非功能性需求等等
两者不冲突的，立项前和立项后如果有重叠，如技术方面和业务操作方面，前者可能是个框架，后者则注重细节

武开信		 省份：山西省
单位：该信息保密
行业：能源煤电油
 
时间：2012-05-29
题目：项目立项前需求分析

分析：立项前应对项目进行可行性研究分析，对项目选址、能达到的经济效益、造成的环境影响等分析

周海峰		 省份：北京市
单位：该信息保密
行业：通信与网络
 
时间：2012-04-12
题目：一些参考数字

分析：一般而言，项目前的投入是整个项目成本的2%-5%，这根据公司win rate的情况决定。这笔费用在决定打一个项目的时候就拨出来。

合同前的需求调研一般需要能够描述：
1、比较明确的分工界面；
2、比较明确的resource plan；
3、比较明确的SOW；
4、成本核算；

在达到如上要求的情况下，如果是成熟的、配置类、少量研发类项目，需要预留5-8%的risk cost；如果是开发类项目，一般预留15%的risk cost；如果是需求不清晰的巨大风险项目，需要预留更高的risk cost；说白了，如果你的单子margin足够高，可以在delivery成本中留下那么高的risk cost，还能摆平项目，那么冒冒险也是可以接受的。上面提到的risk cost就是你进入项目以后的需求变化的大致幅度。

至于界定，一般来说很难跨越PM去做，我们实际上也不花那么多时间来判定这种事情，如果PM能搞定partner来抗成本，实际上我根本不关心到底花了多少钱；但是如果都是自己的人实施的，那么很快我就可以在现金流表上看见偏差了。

蓝保宁		 省份：广东省
单位：该信息保密
行业：通信与网络
 
时间：2012-04-11
题目：大体按套路走

分析：1、干系人
2、相关合同、文件
3、产品设计需求
4、人性化体验度需求

冯春燕		 省份：北京市
单位：该信息保密
行业：生产制造
 
时间：2012-04-06
题目：需求分析在立项阶段到底做到何种程度

分析：按照质量管理体系的角度讲，立项前的需求调研和分析，类似于合同评审，论证的主要内容是客户需求的满足可能性及投入的成本预算。在立项前大体框架搭建清晰即可。而立项后做的需求分析更像我们的方案或者说叫实施说明书。对于一些关键技术或部件我们要体现算法、或通过仿真等手段去预演或模拟设计的具体实现形式。更多的关注产品实现的过程及方法。

金先生		 省份：江苏省
单位：该信息保密
行业：生产制造
 
时间：2012-03-22
题目：具体问题具体对待

分析：需要根据具体情况来看了，在成本许可的条件下，越细越好。根据时间、进度、机会成本及收益等多方入手

大郑		 省份：北京市
单位：该信息保密
行业：金融业
 
时间：2012-03-20
题目：立项前需求分析

分析：如果时间允许的话，立项前的需求分析可以做得尽可能详细，这样在后面的环节也可以用的上，并且这样的需求分析还可以从不同角度甚至相反方向进行分析论证，可以避免盲目立项以及立项进展后的风险评估。

代鹏		 省份：湖北省
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2012-03-09
题目：尽可能详细

分析：立项前的需求分析是为了进行项目的可行性研究，可简可繁，但要起到能够为立项提供依据的功能。如果时间允许，越详细越好。

刘彩影		 省份：北京市
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2012-03-06
题目：呵呵呵

分析：完蛋了，本来想蹭点得分的，结果分数不能少于20字，我的个球，想的还蛮周到，不过还是对不住了，俺是来找资料的，希望不会被网站管理人员逮到

张振芳		 省份：广东省
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2012-03-02
题目：需求的颗粒度要尽量明晰

分析：就我目前所在的公司来说，在立项前先进行预研，也就是收集一些需求，为项目立项提供依据。立项之后的需求阶段，主要是用来将之前收集的需求整理成系统的文档，进行评审。但是做的不够细致，需求的颗粒度很粗，所以在预研阶段尽量将需求做的详细，后面才能细化需求。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接

项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号
如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.