【案例正文】

　　林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。

　　随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后，A 公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交了实施部门，由他们具体负责项目的执行和验收。

　　实施部门接手项目后，鲍某被任命为项目实施经理，负责实施和验收工作。鲍某发现由于前期自己没有介入，许多前期事情不是很清楚，而导致后续跟进速度缓慢，影响项目的进度，同时，鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，并无书面需求调研报告，在项目的工期和系统功能售后服务方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，增加了实施难度和成本，可是后来又发现采购部仍然上按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求。

　　而在A公司，类似现象已经多次发生。

　　请问，A公司在项目管理方面存在哪些问题?该如何补救?