船舶建造过程中的计划控制难题_项目管理案例

用户名密码

联盟服务关于我们联系方式收藏本站

服
务
区

网站登录：会员企业专家服务商
企业服务：PMP培训内训课公开课
工具箱：发表文章提问题发案例

首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC

互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子

应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发认证：PMP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM 特色：热点┊奖项

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明

项目管理者联盟《案例》栏目，是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时，您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站，众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚；项目的进展现状必须详细说明；项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。

专家点评
	缪燕【案例正文】　　小李从一个著名的IT企业辞职了，为了创业的梦想，自己开了个公司，想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通 ·项目收尾面对突如其来的变更 · 如何改善不注重工期的项目文化？ ·一个外行项目经理如何管理项目 · 项目目标为何失控？ ·从公司战略角度认识项目目标

more>>热点案例

·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理，怎么去.[819]
·工期拖了怎么办？[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]

版权说明

当前位置：案例首页 >> 船舶建造过程中的计划控制难题

船舶建造过程中的计划控制难题

[姓名]	陈安	[单位]	真实案例，单位保密	[发布时间]	2011/8/29
[所属行业]	生产制造	[所属主题]	项目进度管理	[项目阶段]	项目计划

【案例正文】

　　现阶段，我公司分包给另一家船厂做的船体分段钢结构已处在总装阶段，但由于前期该船厂人员不足等问题，造成现在总装计划已滞后原合同计划3个多月，虽然现在厂方已通过增加人员、加班的方式追回了一定的计划，但仍然处于滞后状态。

　　且由于原计划已根本无法保证，厂方多次修正计划，但也无法保证每一次修正后的计划能按计划实现，导致的结果是我公司的舾装计划也不得不因为厂方的钢结构计划的变更而变更，无法很好的掌控我公司自己的计划。在合同约定上，我公司是甲方，厂方属于乙方，但在计划的制定上我公司在现实中无法很好的约束对方计划的节点保证，请问在这种情况下，我公司司的项目经理应该怎样去适应厂方的计划，并管理控制好自己的舾装计划？

【相关分析】（42个分析）

helen

省份：上海
单位：该信息保密
行业：IT软件

时间：2015-06-11
题目：计划控制难题

分析：加强计划检查力度，缩小检查周期，尽早发现进度的风险，并及时与上级沟通。

田强	省份：青海省单位：该信息保密行业：工程设计安装

时间：2012-01-14
题目：分析

分析：放松放松服务费个人个人股而过二个人咯热个人各个个个

吴忻	省份：上海单位：该信息保密行业：汽车与零部件

时间：2012-01-14
题目：船舶建造过程中的计划控制难题

分析：1、将乙方进度拖期的严重性和后果向乙方领导层阐明，寻求乙方领导层的支持。
2、协调乙方重新编制计划，根据乙方新计划调整甲方计划，并得到领导批准，按新计划执行。
一般这时乙方会同意甲方对乙方的新计划执行进行监控，并制定拖期的风险控制计划

志同道合	省份：北京市单位：该信息保密行业：工程设计安装

时间：2012-01-09
题目：船舶建造过程中的计划控制难题

分析：加强计划检查力度，缩小检查周期，尽早发现进度的风险，并及时与上级沟通。加强奖惩力度。

张清平	省份：四川省单位：该信息保密行业：商业物流贸易

时间：2011-12-31
题目：进度管理

分析：进度控制，我认为是最容易发生的冲突，基本我每次都没有把进度控制在原来的计划之内。现在最主要还是解决问题，加强跟踪力度

孟凡生	省份：北京市单位：该信息保密行业：综合应用

时间：2011-12-30
题目：进度落实需要行之有效的措施保证

分析：实际进度没按进度计划实现是司空见惯的事，根本原因就是没有保证进度计划实现的可操作和可执行的有效合同措施、组织措施、经济措施等。事至今日，也只能采取加强沟通、明确责任、落实措施等来补救！采取必要的赶工措施，使拖后延误的时间尽可能缩短！

米墙	省份：山东省单位：该信息保密行业：IT软件

时间：2011-12-28
题目：软硬皆施

分析：首先利用合同约束，该强制就强制；其次和负责人进行共同并通过有效的确认和确认签字，在计划内严格控制进度，保证工期和进度。

tlt	省份：辽宁单位：该信息保密行业：生产制造

时间：2011-12-28
题目：船舶建造过程中的计划控制难题

分析：发挥船厂分包人各部门的人力、劳力、财力，必须按节点工期完工工作任务；项目经理虽然为总承包方，但为大局考虑，必须同舟共楫，利用一切可利用的力量，在合同节点工期内完成工作任务。

吴有志	省份：山东省单位：该信息保密行业：生产制造

时间：2011-12-23
题目：沟通、协助处理

分析：前期和厂家技术人员或专家团队，对厂家方案进行风险评估，同时制定相应管控措施。同时对中途出现问题要及时沟通到位，制定相应解决措施。

巩伟亮	省份：北京市单位：该信息保密行业：工程设计安装

时间：2011-12-21
题目：fenxin

分析：对乙方的监管力度不够，风险管理不到位。所以才导致上述情况发生

如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者

PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.