如何管理控制信息系统项目功能的分期实现_项目管理案例

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版权说明

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如何管理控制信息系统项目功能的分期实现

[姓名]	郭振超	[单位]	真实案例，单位保密	[发布时间]	2010/8/18
[所属行业]	IT软件	[所属主题]	项目范围管理	[项目阶段]	项目控制

【案例正文】

　　某公司承接国内一电信运营商增值业务管理项目，工程耗时一年多，项目已通过初验，公司与集团总部签定的项目合同，但项目由总部下属一间公司负责运维，项目已基本完成初期需求，但迟迟无法终验，处于僵持状态。无法验收的大致理由：

　　1)验收主体不清，总部与运维公司互推，致使终验过程无人发起

　　2)系统尚存在种种问题或功能的不合理

　　3)业务有变化调整

　　公司内部PMO不断催促项目组完成终验，但因为种种原因，项目终验无法推进，二期新的项目又无法开展，由于项目僵持，使公司的研发部门缺少热情

　　集团总部不断有新的业务需求提出，系统要不断进行开发完善，但所有工作量都没能在合同上落实。

【相关分析】（4个分析）

格桑	省份：重庆市单位：该信息保密行业：房地产

时间：2013-11-15
题目：没找对办事的人

分析：员工的职责没有到位，办事员没有尽责，没有真正的去解决问题，一层推一层，中间有人想得好处却得不到，卡住了，没找对人呢。

陈平	省份：福建省单位：该信息保密行业：IT软件

时间：2011-10-30
题目：范围定义不清晰

分析：1、合同说对交付产品的说明描述不清
2、合同中队验收的标准、责任人描述不清
3、没有对范围进行确认

王智胜	省份：福建省单位：该信息保密行业：通信与网络

时间：2010-08-26
题目：分步实现验收

分析：针对这种情况可以分以下几步走:
1、由开发项目经理协调某电信运营商总部与运维公司的项目经理，沟通进行确认验收主体；按规则应该先与总部的项目经理沟通，因为是与总部签定的合同；经总部相关领导确认后验收主体可以是运维公司。
2、确定验收主体后，与验收主体沟通，确认相关现在尚存的问题是放到二期解决还是解决后再验收；
3、新业务或新需求与验收主体的项目经理沟通放到二期实现。

至于公司PMO及相关干系人可以通过沟通的方式进行解释和调解，必要时可以进行针对项目干系人进行项目情况信息流转。

郑一	省份：北京市单位：该信息保密行业：IT软件

时间：2010-08-23
题目：呵呵

分析：前提:请多站到客户的角度上考虑，协助客户解决困难

从各种渠道收集更多无法验收的原因，确定最重要的无法验收原因是否确定是正文提到的三点.

1.从各种渠道了解到验收主体领导人，项目干系人,死磨硬泡一定要见到他.没时间等，一天不行两天，给相关干系人群发邮件当然包括自己公司相关部门，讲自己的验收跟踪过程。
2.有问题解决问题，（客户接口人也许已经对己方的接口人失去信任与耐心了）制定好己方责任人是己方的问题立即解决，一定要拿出彻底解决问题的态度，不能给客户找出一点借口，超出合同范围问题，询问是否可以二期解决，不行的话，如果公司还要接他们的项目的话，牺牲一部分成本为他解决核心的功能或超出的需求当然要是可控的，成本可接受的
3.站在客户角度上多为他考虑，同时多沟通，想尽一切办法让他知道我们的难处，让他们不好意思，被我们想尽一切办法推进项目的行动感动。人都有恻隐之心的~ ,当然这一切要可控的，成本可接受的

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