关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 6月 北京上海 PgMP开课,针对2022年9月PgMP认证考试


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需要职能部门的配合的时候.[60]
·项目领导无法正确判断项目.[14]
·项目经理该不该参与开发的.[16]
·需求合理但得亏成狗了,进.[15]
·多项目总是面临冲突无法协.[6]
·项目领导无法正确判断项目.[8]
·用人抓大放小,要学会放权[12]
·做项目过程中,很多不是本.[4]
·如何评价产品经理拿数据说.[14]
·如何开项目经验总结会?[13]
·成功转型的敏捷团队,背后.[4]
·多项目管理的协调问题[7]
·如何就质量管理进行优化?[5]
·需求分析所需达到的详细程.[10]
·三家公司同做一个项目该如.[4]
·国有企业项目集群管理推行.[6]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
京德制造总裁李曼如的开会与发言
[姓    名]  ytf [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2011/12/15
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目沟通管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

李曼如,作为京德制造有限公司的总裁,十分清楚不断让员工了解公司发展状况的重要性。最近,由于竞争激烈,公司产品价格持续下跌,她意识到公司正步入一个严峻的时期。为了保持住市场份额,她很清楚公司必须采取降价策略。

她相信自己每月一封寄给每个员工的“来自总裁办公室的信”是一条很好的充分传递信息的途径。然而,现在重大危机爆发了,她召集了所有部门经理在公司装饰简朴却不失威仪的董事会议室开会。选择董事会议室本身就向部门经理发出了一个信息——他们是管理层的一员,他们正参与重大决策。关于参加此类会议大家都达成了默契,所有与会者必须在预定的时间前就座,当总裁步入会议室时,全体起立,直到总裁让他们坐下。这一次,李曼如进入会议室时,她点头示意起立的各位坐下。

“我之所以召集各位出席这次会议,是想说明一下我们目前所面临的严峻的经济形势。我们正与那些眼睛发绿窥视着我们市场的‘狼群’狭路相逢,他们迫使我们不断降价,不断缩短发货时间,已经让我们感到喘不过气来。如果我们伟大的公司——一座自由企业的堡垒——想继续生存下去,我们必须团结打拼。”
讲完开场白之后,李曼如注视着每一位正襟危坐的与会者,知道他们不敢随便发言。的确,没有人讲话,每一个人都知道在这种场合下,开口发言就意味着与李曼如唱对台戏。

“让我进一步解释我的意思。首先,我们需要发挥想象力。我们需要积极思维,每个人都必须同仇敌忾。我们必须优化生产,绞尽脑汁,不放过任何一个环节,削减成本。为了实施这一项削减成本的紧急计划,我已经在外面物色了一位高级生产经理来协助完成。”

“其次,我们要提高质量。在本公司,质量意味着一切。每一台机器、设备都要由生产主管负责定期检修。当机器轰隆隆作响开始生产,就表示主管已经对该机器的质量、性能作出认可。在质量上,没有一点东西可以被视为是芝麻点大小的事,微不足道,可以轻视。”

“第三点我认为值得一提的是,要加强我们的销售队伍。客户是我们的生命线,尽管他们不一定总是对的,但是我们仍然要像安抚绵羊一样温和地对待他们。我们的销售代表都要学会‘推销自己’,要使每一次拜访都有建树。我们对销售代表的补偿是非常公平的,即使如此,我们仍将努力做到‘锦上添花’——对那些困难重重、进展缓慢的项目提高销售代表的佣金。我们将在董事会上讨论具体事宜,当然,我们不会超出成本。”

“最后一件事是团队精神,这是我们首当其冲要加强的。除非我们抱成团,否则别想成功。领导风范就是团队精神,团队精神就是为实现共同的目标拧成一股绳。你们是管理层的代表,非常清楚我们的目标。现在就让我们上下同心,齐心协力,去度过这一场危机。记住,我们是快乐的大家庭。”

当李曼如结束其掷地有声的总结时,每一位部门经理马上起立,恭敬地站在椅子旁,注视着总裁收拾文件,离开会议室通过小门走到她的办公室。

思考题:
1、 你如何评价该会议的有效性?
2、 分析是什么原因阻碍了沟通的有效进行?
3、 如果让你安排这次会议并作为主席主持会议,你将如何安排、主持?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析17个分析)

霍玮
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
时间:2019-08-05
题目:无效的会议

分析:只是领导者表达了自己的意见而没有下属的意见像极了国民党时期开会没有问题原因分析 没有其他成员参与,发表看法和意见,可能的风险没有质量的方针,标准,具体流程规范团队负责人是谁? 如何做? 计划呢?一切都没有。。有的只是看是威严。。实则无效一次时间浪费。回去后大家各自为政。。。一盘散沙

霍玮
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
时间:2019-06-05
题目:参与人员不全

分析:只是把职能经理作为了知情人。。其他员工不知情。无法有效带过全体员工对公司危及的认识和工作积极性只是一个人在说,强调各种问题。没有与会人员参与,其他高层也未见发言。。显得一言堂。没有会议纪要和行动计划。只是谈了一堆理论而无实际行动,无负责人。

魏洋涛
省份:云南省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2012-09-24
题目:只是单方面的传达意见

分析:看起来像喊口号,但是并没有留下太多印象。下属会猜测公司会发生的事。

方华
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2012-09-08
题目:中国官员式会议

分析:有效性不敢恭维
这只能算个通风会议
初期的沟通没有,不是一项集体决策,而是个人决策
而且这个只是个方向性信息,没有具体概念

陈艇
省份:云南省
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2012-03-25
题目:像一场演讲的会议

分析:1.会议有效性仅仅是总裁的期望,无实际效果。
2.没有沟通,像一场演讲。总裁说了期望和要求,没有听取下属的反馈,比如完成要求的困难等等;没有具体的分析和任务的分解。
3.会议前通知会议内容和目标,要求各部门准备各自任务计划书;会上进行讨论、形成明确的任务目标及实施计划。

成子
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2012-02-09
题目:1、该会议只是一个传递期望和要求的过程。

分析:1、该会议只起到一个传递期望和要求的作用。
2、会议气氛过于紧张,会议准备工作没做得到位。
3、提前发放会议内容、会议时间、明确会议目标。

王遇潭
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
时间:2012-02-03
题目:如何实现会议的有效性

分析:1、 你如何评价该会议的有效性?
客观讲,这次会议对于李总裁自身是充分传达了她的期许和要求,但从会议是作为一种交互式的交流方式角度而言,并没有实现这个功能;相信在座的所有部门经理都会各怀己意,需要在会下去揣摩和观测下步公司的发展动向;
2、 分析是什么原因阻碍了沟通的有效进行?
主要原因还是在于沟通是单向的;以强势和主导的姿态灌输并没有完全错,但就算是当成任务布置会,也缺乏执行的手段、责任人、奖惩措施等细节内容;
3、 如果让你安排这次会议并作为主席主持会议,你将如何安排、主持?
首先需要提前进行会前通知,告知会议主题、收集反馈意见和建议,比如针对降成本举措、质量管控举措、一线市场信息和数据分析等等,整理之后争取在会上形成决议并落实执行;会上给与每个部门经理发言机会,控制发言时间和发言范围;专人进行会议记录并会后下发,总裁总结发言可以鼓舞振奋为论调,因为越是严峻的情势,越是需要激发大家团队合作的精神,作为公司文化和精神领袖的承载者,CEO需要扮演好这个角色

沟通的有效进行?
3、 如果让你安排这次会议并作为主席主持会议,你将如何安排、主持?


方伟
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2012-02-03
题目:分析

分析:会议内容不易过于简单,同时形式不应该是命令式的下达方式

润飞飞父
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2012-01-13
题目:京德制造总裁李曼如的开会与发言”案例分析

分析:从这个过程来看,比较失败。这个过程表明了信心缺失,而且没有就未来目标和行动策略进行描述。

周羽飞
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
时间:2012-01-04
题目:强势领导作风不利于沟通有效进行。

分析:会议形式是命令下达。没有听取前线人员的反馈意见。会议结束需要布置下步工作不明确。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接

项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号

如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP,PgMP,PfMP,PMI-ACP,PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.