| 【相关分析】（14个分析） |
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时间：2009-01-05
题目：WBS可灵活制定
分析：WBS的制定在某些不好直接分解的情况下也可以按照项目的特点进行分解，比如可以试着先按大项分出第一层，在第二层按项目阶段分解，这样有利于对分包较多的总包项目进行项目范围的定义。
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时间：2009-01-05
题目：wbs应该考虑点什么
分析：在你做找个wbs的时候一定要明白那些是关键项和那些是关键资源这些关键项和资源由那些人去完成只有旅顺了这些关键项才能够作出一份符合实际的wbs。
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时间：2008-10-03
题目：另一面
分析：项目任务分解是面向可交付成果的，所以，在WBS分析中，应该考虑和进度一致的子结果，二者尽量达成一致，就不会出现楼主提出的问题
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时间：2008-09-20
题目：自己的理解
分析：谈自己的理解：在总承包的合同签订中,设计的进度作为设计请款,主要是反映人工时的测算,这里面,已经有行业设计人工时定额作为参考,人工时按图纸量包含专业协调和乎提条件,计算机操作等工时消耗,即设计计划WBS的划分主要还在于人工时的分解和资源加载。因此，国外工程公司按专业和设计工作包编制项目三级计划。同时建立详细的文档出图纪录，按图纸记录工时，并汇总进行计划的更新。 至于逻辑关系，专业间的详细互提条件应反映在互提条件表上，各专业参与共同制定，计划也在互提条件的基础上进行制定，二者并不矛盾。（如果是石化工程，我们可以在论坛上详细讨论关于专业条件的问题） 设计计划的深度，应该根据合同的要求和内部规定，主要要反应什么问题，大的节点、主要反映出和采购施工的逻辑大关系，合同执行的关键点，如果事无巨细，全部反映在计划中，恐怕没有精力去维护这样的计划，而且与合同的要求恐怕也不相符合。
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时间：2008-09-20
题目：参考
分析：可以参考李卫星的书《综合项目和公众活动统筹法》
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时间：2008-09-10
题目：WBS的分解和进度计划的任务一致比较好
分析：恩，还是建议使用初期的分解，WBS的分解不应该和成果物对应，而是和进度计划的任务一致比较好，
其他如果是觉得分割粒度问题，可以按照实际状况进行调整，但一般来说粒度不能超过80人时。
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时间：2008-09-08
题目：慢慢来吧
分析：wbs只是有层次关系及逻辑关系的若干个任务，最终的任务的颗粒度与您管理进度的颗粒度是有关系的。针对你自己分解后的任务，是否进行过逻辑关系的整理，整理后是否存在问题？无法对应？死循环？还是其它？如果有，就继续调整wbs，直到没有问题为止。出现你所说的现象通常是wbs的问题，要不是颗粒度太大，要不是层次关系无法对应。然后结合合同内容进行计划制作，安排资源，如果刚开始做，且合同内容比较复杂，建议进行拆分，不要做成一个大的计划，否则会很复杂，不仅在制作的时候会有问题，后期跟踪管理也会可能出现问题。所以建议分解成多个计划来完成，如果无法分解，也无好的办法，只能在实践中进行修正了。计划制作的时候，要充分考虑到后期的计划的跟踪管理。
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时间：2008-09-06
题目：根据合同安排和控制进度
分析：不知道你们这单合同规定是什么样的。
按WBS分解下来后，只是罗列出了任务，而前面熊先生已经教你怎样建立任务和逻辑关系，他的办法是可靠并且可行的。
进度究竟如何编制和控制，取决于你们合同的约定。如果时间紧，则可以碰头会的形式，多专业协同并进；若时间资源较宽裕，则传统的方式一步步来较好。
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时间：2008-09-04
题目：小建议
分析：做好前期工作计划分解，越细越好控制，既然互提条件的工作量体现不了，就应该把ＷＢＳ再分解下去。
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时间：2008-09-03
题目：多实践就好了
分析：同意南京熊先生的观点，你坚持进度计划和WBS一致或紧密结合也是非常正确的，只有这样，项目管理的路才能走的长远。当然还要注意wbs工作结构分解结合实际设计中各个控制节点包括沟通节点来做，可能会好些。
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