| 【相关分析】（13个分析） |
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时间：2015-06-08
题目：管理实践
分析：召开项目启动会，由项目负责人主持，各部门负责人到场。
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时间：2007-10-13
题目：制度上使得资源提供和使用职能明确，再加强沟通
分析：一般来说，职能部门经理主要是负责提供资源，项目经理是使用资源，强矩阵式管理遇到的主要问题是，职能部门经理会不依据规则抽调人员，使得资源供应不足，这个就主要是楼下所说的沟通问题，只要在制度上有保障，在保证以有效的沟通，倒是不难。
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时间：2006-04-26
题目：增加交流，改变资源独占的思路
分析：这个问题，可以简化为：防止项目和部门对于某个人的多头管理，建议：项目经理指定项目计划之后，应该和部门计划进行交流比对，得到新的项目计划和部门计划，其实，很大部分的部门计划，可是直接融入项目计划的——毕竟，项目和部门的侧重点不同，但也决不是完全利益无关的方面，如果双方都本着独占资源的出发点，一定不能解决问题。当然，在进行成本核算的阶段，还是应该明确核算部门成本和项目成本的。
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时间：2006-04-11
题目：沟通的效果
分析： 一般来讲，现在很多公司存在这样的问题，责任是你的，权利却不是。
其实身兼数职并没问题，我们一般的做法是：召开项目启动会，由项目负责人（项目经理）主持，各部门负责人到场。项目负责人提供所需资源清单，各部门负责人点头或者提议，然后执行项目计划。实际就是有效沟通问题。
当然，这种方式需要在制度上有明确的保障，其实很容易做。
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时间：2006-04-09
题目：距阵项目管理实践
分析：本节对项目与项目管理的概念以及项目管理知识体系做了一简单介绍以引出第3小节的项目管理实践相关内容。
2.1 项目与项目管理
从某种程度上来说，管理是伴随着人类社会的产生而形成的。无论是原始社会时期，还是现代的信息社会时代，只要有人的地方就存在着管理的问题。管理与人类发展并存，人类从原始走向现代，管理也从低级走向高级，从自发走向自觉，从分散孤立的思想和方法，走向综合统一的学科体系。这种学科体系的建立是不断探索、逐渐完善的过程。项目管理学科的发展也正在经历着这样一条发展的道路。项目管理的发展基本上可以划分为三个阶段：
• 以完成任务为目的的早期项目管理实践；
• 以满足范围、时间、成本为目的的传统项目管理；
• 以达到让所有干系人满意为标志的现代项目管理；
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时间：2006-04-09
题目：距阵项目管理实践
分析：矩阵式管理结构是当今最普遍采用的组织形式（不过根据一些最新的管理消息表明这一情况正在改变并且企业正趋向与项目型结构的混和组织）。在矩阵型组织中通常我们需要考虑两个方面：
• 个人的职能归属
• 个人的项目归属
职能归属决定每个人在项目中的安排和发展，在这里可以找到每个人的部门经理。项目归属是个人实际参与工作的地方，每个项目团队成员都对项目经理负责。矩阵型组织兼有项目型和职能型组织的优点，如项目目标明确而可见，灵活等，在此就不一一列举了。这里我们让来关注矩阵组织中人力资源管理中的一个常见问题。采用矩阵式管理方式的软件开发组织中经常碰到项目经理说人力紧缺的问题，而部门经理则感觉每一个项目都好像是沙漠一般，人员就如同水一样，你往里面加一点水，立刻就不见踪影。这是为什么了？从我的实践经验来看有两点：其一是很多软件企业项目经理的通病，乐观，总是把问题想得很简单1年的计划能变成3月，这就导致了人力的紧缺，其二则是更主要的项目经理与部门经理缺少良好的沟通，项目经理从来只是说我要多少人，但却很少提出一实际的人力资源管理计划，用来说明什么时候需要多少投入，什么时候人力能够释放等等，而部门经理由于对此不了解必然使其根据自己的方式对人力进行调配，最终变成了LOSE-LOSE的局面。
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时间：2006-03-30
题目：坚持流程，坚持职责，坚持绩效
分析：在强矩阵管理模式的组织中，往往各组织在形式上建立了项目经理、软件开发组的岗位和职责。在执行过程中，也有意识的强调各岗位的分工，但是总是被“资源约束”而不断的打破“职责的清规戒律”。
建议：
1）坚持流程：通过项目管理部（PM）、技术部（技术人员）两个部门从组织上强调流程，并通过两个组织间的“资源申请”和“资源评价”系统保持流程；
2）坚持职责：在流程过程中，坚持各组织的职责，并可以通过各组织相适应的“考核指标”引导组织实现自身职责；
3）坚持绩效：绩效应用是流程、职责执行的”保证“，必须坚持。
”说来容易，做来难“，只要有必胜的信念，我们总会有成功的机会的。
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时间：2006-03-28
题目：如果只有一条路的话，那你离失败只要一步之遥了
分析：简单的冲突管理，应该有很多的应对手法的。一定要做自己教角色的事情！做事情，如果只有一条路的话，那你离失败只要一步之遥了。
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时间：2006-03-26
题目：项目经理对项目付全责，职能经理付责对资源的调度
分析：在实行强矩阵管理的时候，项目经理的权限应该是比较大的，部门经理更多的是服务的角色，占有服务的资源，在一个资源池中，项目经理提出资源要求后部门经理派出，项目经理用完了就归还，项目经理要对项目的进度，成本，质量等付全部责任，解决项目经理无谓占有资源等问题。
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时间：2006-03-19
题目：我们单位的做法
分析：和你们一样，我们也是矩阵型的。
我们的做法是这样的，在跨职能部门的项目中，必须每个职能部门要制定负责人跟进特定的项目。他要对项目经理负责，如果他没有办法协调自己部门的资源满足项目的要求，会由项目经理提交到职能经理那里。通常情况下，因为这种跨职能部门的项目后面都有一个更大的老总负责，所以职能部门还是尽量优先项目上的资源的。毕竟我们公司不是所有的工作全是项目，日常工作一般会为项目让资源，但是结果是谁摊上项目，谁加班。虽然项目经理不直接考核项目成员，但是职能经理很在乎自己的部门是否在项目中成为拖后腿的部门，所以效率还是不错。总的说来，应该有更大的压力在职能经理哪里，项目就可以得到资源。不知道说清楚没有。
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