4.2 项目考核的特点

项目考核搞不好，与企业的发展阶段、市场环境，项目管理水平，都有着直接的关系。很难简单得归罪于某个人。

笔者曾在一家企业的《项目考核管理办法》中这样定义项目考核：“项目考核是指从公司的角度，对整个项目结束后所取得的成果进行评估、对参与项目的人员进行绩效考核，以此来确定项目奖金分配及相关人力资源政策的一种管理方式。”

这个定义涵盖了这家企业项目考核的基本要素：

l 考核时机：项目结束后；

l 考核依据：项目成果；

l 考核范围：项目参与人员；

l 考核结果运用：奖金分配。

而《日常绩效考核管理办法》中与之对应的则是：

l 考核时机：每季度；

l 考核依据：任务完成情况，工作态度等；

l 考核范围：全体员工；

l 考核结果运用：绩效工资发放。

笔者认为，最关键的是要明确考核的用途，员工真正关心的也是这些。在上面这个例子中，员工的收入 = 基本工资+绩效工资+项目奖金。其中，绩效工资纳入日常考核，项目奖金纳入项目考核。当然,一个公司的绩效管理远没有这么简单，需要考虑很多特殊的、复杂的情形。 

5 项目管理平台

5.1 项目管理平台的作用

当企业的项目管理的制度和规范建立后，为了加强项目管理的执行和控制能力，企业一般会逐步采用一些自动化的流程、工具来对已有的规范、流程和经验进行固化，以建立高效的项目管理体系。

由于企业中几乎所有的管理职能都会与项目管理相关，项目管理平台是针对项目组织过程中的信息进行管理的，与企业其它已有的其他管理信息平台应当是相互配合的。否则，建立的信息平台工具就会是离散的，只能覆盖到项目管理体系的某一部分，而不是全部。有很多重要的环节仍然游离在外，不受控制。

5.2 项目管理平台的构成

5.2.1         单项目管理

从应用层面上来说，分为两个层次，第一个层级

也称为项目层级，实现对单个项目的进度、范围、时间、资源、成本、风险、文档、问题等的管理，其中，WBS和进度计划往往是核心，有了统一的管理平台，不仅有利于提高项目管理工作的效率，还有利于收集、汇总各个项目的信息，便于进行分析。单项目管理是项目管理平台的基础。

单项目管理的使用对象主要是项目经理及其项目组。

5.2.2         多项目管理/项目组合管理

第二个层级也称为企业级，应用对象是部门经理

以上级别的管理者或者PMO人员。涉及到多项目之间的资源协调、投资组合分析、成本监控、项目绩效管理等内容，其目的使得管理者有能力根据当前项目的整体状况，从企业管理的角度进行统计、分析和预测，更好的在各个管理领域中做出决策，并将这种决策的结果，再作用于企业中的各个项目。

5.2.3         系统管理

除了前面谈到的业务功能之外，项目管理平台中的角色/权限管理、组织结构和用户管理是最重要的功能，可以放在系统管理中实现。此外，还应有一定程度的可配置性，如业务流/工作流定制、各种计划模板等等。

6 项目管理改进路线

企业管理的改进很难一蹴而就，需要循序渐进，项目管理不例外。

一般来说，近期目标设置为单一指标，长远目标则

综合性指标。笔者见到的企业里，最常见的近期目标是管好进度，如将进度延迟率控制在20%以内，而有的企业，进度控制得尚可，但是交付物质量不理想，近期目标就是提高产品质量。

 长远目标一般则是实现量化管理，全面的基于成本指标的量化管理。

管理是需要成本的，建设项目管理体系的目的是通过有效的管理来降低由于管理不力所造成的更大的成本。如果建设项目管理体系给企业带来的成本，超过了被管理对象本身的价值，那么这样的管理内容可能就是多余的。所以，建设项目管理体系一定要灵活运用项目管理的经典理论，结合企业当前的发展阶段，制定适宜自身的项目管理改进的目标，以此为基础，建设项目管理的体制、规范和信息系统平台，并将目标具体化为考核指标，这样的项目管理体系才能切实提高企业的项目管理能力。