那项目监控如何做？采用什么工具来监控，什么项目管理方法较方便呢？？

     结合项目实际，个人谈一下自己的一点看法，给大家分享一下。

     说起“柔”性管理，从一定意义上讲，就是要变“要我怎样干就怎样干”为“想怎样干，怎样干好”，转换指令式安排任务的方式，调动下属的主观能动性，以达到提高工作效率的目的。

    1、商务在与客户签定合同时，项目功能需求不确定？同时没明确项目开发完成后，客户需要的测试及验收时间？

    2、现任项目经理中途接任，接任时离合同要求上线时间已过一半？

    3、项目为政府类项目，做过项目的人都知道，政府部门的人普遍较强势。在这样情况下，如何与强势的人打交道较好？

   4、项目为弱矩阵型，项目经理的职责较弱。

    那就是有时一个项目就你一人在协助所有事务。你只有责任，没有人力资源，没有项目管理资金。而你的老板却是一天到晚问你的进度，而且更有胜者，老板还来一句“干不好，我就换人”。你问他要人协助，来一句“该项目本身就是外包，部门的人员有其它安排，没人力”等等。一面是工期，一面是没人协助。这样的在整个实施过程中，甲方项目经理只是一个名义上的，其实际上就是一小兵，一个比小兵更承担更大责任的小兵。

    如何克服这一尴尬的局面，还请各位同行们提提相关看法？？

    可能有人会认为做项目经理，做好管理不就行，还管什么业务呀？如果这样想的话，就大错特错啦。要管理好项目，若自身不对整个项目的业务流程都不熟悉的话，怎么管理得好项目，怎么与用户部门沟通，怎么与供应商沟通呢？若自身对业务比较熟悉的话，用户才会听你的，供应商才不会忽悠你，才能对项目有一个整体控制。