【摘要】很多企业集团在ERP系统实施方面都遭遇到7挫折，很重要的原因之一是他们对ERP系统在企业集团的管控能力提升中的价值创造并未有清楚的认识，导致ERP系统在实施過程中偏离了应有的方向。

视野咨询—集团管控|母子公司 大财务理论创立者和价值管理软件开拓者。

【关键词】集团管控，视野咨询，会计核算，集团

【案例内容】　

　会计核算是较早普及信息化的领域，其重要标志是会计电算化软件的出现。会计电算化软件利用电子计算机作为载体，能够代替人 工记账、算账和报账，以及对会计信息进行简单的分析，其具有的自动化特征显著提升了会计核算的及时性和准确性。可以说会计电算化是会计发展史上的一次重大 革命。然而随着经济的发展，单一企业向着集团化的方向過渡，暴露出企业集团管控能力与集团化组织结构不相适应的问题。管理领域出现了新的难题——如何提升 企业集团的管控能力。要解决这个难题，其中一个重大挑战就来自会计核算与业务的脱节。与此同时，计算机网络技术、数据库技术都在飞速的发展。在这样的经济 和科技环境下，ERP系统应运而生，其具有的财务业务一体化等特征被认为能够支撑集团管控能力的提升，因而在大型企业集团中迅速普及开来。

　　然而很多企业集团在ERP系统实施方面都遭遇到了挫折，其中不乏波音、惠而浦这样的国际先进企业集团。很重要的原因之一 是他们对ERP系统在企业集团的管控能力提升中的价值创造并未有清楚的认识，导致ERP系统在实施過程中偏离了应有的方向。遗憾的是，目前的理论研究也未 明确提出ERP系统对企业集团管控能力的清晰影响路径。要了解ERP系统如何对管理施加影响，就必须首先弄清楚ERP系统有别于传统信息系统（尤其是具有 类似功能的会计电算化系统）的独特之处。

　　ERP系统优于会计电算化系统之处

　　ERP系统除了涵盖会计电算化系统具有的自动校验输入数据、生成记账凭证、汇总会计账簿、生成财务报表等自动化功能外，还具有三个会计电算化系统不具备的独特特征，即顶层设计、财务业务一体化和管控平台。顶层设计的理念

　　信息系统可以按照建设目的不同分为操作型与管控型两类。分属不同类型的系统在建设的统筹高度、建设思路、实施效果方面存 在着差异。比如以特定需求、对象，或管理关系为服务对象的会计电算化、EAM（企业资产管理）、CRM（客户关系管理）等信息系统，其统筹高度局限在操作 层面。某些以服务业务操作为建设目标的早期ERP系统也归属于该类型。相对而言，以提高集团管控能力为目的的ERP系统则将集团管理的顶层视作其设计视 角。顶层设计指的是以提升集团管控能力为目标，综合考虑系统与集团的商业模式、治理模式、管控模式的适应性与匹配性，通過系统集成与标准化，将集团管控要 求横向贯通于产业链，纵向深入到作业层。相对于会计电算化等其他系统，该特征赋予ERP系统在设计阶段三个方面的优势。

　　（1）集成化的系统

　　ERP系统能够显著改善集团内部信息的集成度。在ERP系统建设之前，集团内部可能已经在使用多种信息系统，个别信息系 统的应用效率甚至已经达到相当高的程度。比如会计电算化系统极大提升了财务数据的自动化加工效率。然而这些系统之间难以在功能上实现关联互动，以“孤岛” 的形式存在于集团内部，信息共享性弱。即使存在与其他系统的接口，也是自下而上的衔接，仅限于交互结果数据。相反，ERP系统并不割裂的关注企业集团内的 各个业务单元，而是将所有业务单元都视作自身内部的子系统，在系统设计之初，就依照业务流程之间的内在关系规划信息在各个功能模块之间的流转，增强集团内 部信息的集成性，避免出现“信息死角”。

　　（2）标准化的流程

　　企业集团可能包含有若干个从事相同业务的子（分）公司，但是由于历史原因，这些子（分）公司的具体业务流程可能不尽相 同，使得总部难以对比分析这些子（分）公司的经营成果，并且也难以享受管理规模效应。比如，某集团下属的众多火力发电厂，对业务流程的划分方法，甚至对个 别流程节点的命名可能不尽相同。在ERP系统的设计中，集团总部能够从全局角度为下属各子（分）公司相同的业务规定一致的业务流程，促使集团内部业务流程 的标准化。

　　业务流程标准化为会计核算标准化奠定基础。集团总部能够进一步依靠ERP系统规范统一包括会计科目及编码在内的会计核算 基础工作、重要制度，以及财务报表编制和管理等。而会计电算化系统仅仅是为了实现核算流程的自动化，是根据各子（分）公司现有核算体系定制开发，不同系统 之间的兼容性较差，可能在会计科目设置以及会计政策方面存在显著差异。

　　（3）就源输入的方法

　　ERP系统要求所有的原始经济业务数据都要“就源输入”，即在业务发生的源头，由相应业务经办人员录入系统，而不允许其 他人员在其他环节对原始数据再进行修改。这些原始数据存储在统一的数据库中，由集团总部统一管理，所有部门对业务事项的后续处理，比如生成记账凭证等，都 需基于原始数据，而不再是“多头输入”。该要求确保了所有部门和子（分）公司取用数据具有一致性，使得会计信息能够正确反映原始经济业务事项。

　　相反，会计电算化系统有自己独立的数据库，会计人员录入的会计凭证是其数据的来源。这种数据存储的分散性不仅限于会计电 算化系统，每建立一个应用系统都会单独建立一个数据库。这些数据库可能来自不同的厂商，各个数据库自成体系，具有不同的版本，数据编码和信息标准也不统 一，相互之间没有联系。这种分散存储会导致数据内容不一致、会计核算结果准确性和及时性下降等。

　　财务与业务的融合

　　传统的会计电算化系统仅以模拟手工会计核算工作为目的，并不能消除财务部门与业务部门之间割裂的状态。而ERP系统在关 键业务操作环节都设置了与财务流程交互的控制点，财务部门可以根据管理问题的需要随时从这些控制点获取业务数据生成会计信息，保证了财务数据能够及时准确 的反映经济业务的进展状况。这种做法使得财务能够主动嵌入到业务流程之中，真正实现了财务与业务的一体化，构成ERP系统追本溯源能力的基础。比如对于采 煤业务，在实施ERP系统之前，财务只能在月末通過直接人工、直接材料、制造费用科目计量汇总制造成本。而ERP系统则可以把采煤业务进一步细分，按照采 煤业务具体包含的落煤、装煤、运煤、支护等流程顺次预设财务嵌入点，实时分段计量各项成本费用。 　　而会计电算化系统只注重对财务结果的反映，并不要求 对业务過程的反映，因此它未能实现财务业务的融合。此外由于放弃了对业务過程的反映，会计电算化系统提供的核算结果也会降低自身的可靠性。比如采购员和销 售员经常在业务发生的月末或更长时间后将相关单据交予财务人员入账，这一方面造成了财务对业务反映的滞后性，另一方面也给财务与业务人员都预留了一定的时 间对结果数据进行调整，导致核算结果进一步扭曲。

　　管控平台的统一

　　资源配置合理，各项业务相互协同，集团效益

　　实现最大化是企业集团具有较强管控能力的核心标志。ERP系统为管控落地提供了平台基础。因为具有顶层设计、财务业务一 体化的特征，ERP系统已经超越了会计核算平台的范畴，从纵向来看是共享管理的平台，在该平台上，集团总部能够评价集团产业链各业务板块（或事业部）、各 子（分）公司的价值创造能力以及对集团效益的贡献度，从而围绕整个集团效益最大化目标在价值层面配置资源，以实现协同；从横向来看是共享业务的平台，在该 平台上，所有子（分）公司共享业务信息，各自对企业内部采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，合理配置，充分发挥其效能，从而取 得最佳效益。一纵一横形成的管控平台为集团管理做到纵向到底、横向到边提供了可能。该平台反過来也能够促进各子（分）公司管理水平的升级。

　　管控平台特征使得ERP系统一般不容易像其他操作型信息系统那样能够产生立竿见影的效果，比如会计电算化系统在投入使用 后能够显著提高会计過账作业的效率。这是因为，ERP管控平台作用能否得以发挥，取决于相关业务部门使用与利用水平以及系统中各模块的匹配程度。但是作为 一种管控平台，ERP系统对提升集团管控能力的促进与推动作用，在理论上是可行的，在实践中也得到了充分的印证。ERP打通价值链，支撑集团管控能力提升

　　价值链的畅通是企业集团管控能力发挥的关键。Porter提出了构成一条典型价值链的基本价值活动，包括外部物流、生产 经营、内部物流、市场销售、服务、采购、人力资源管理、研发以及企业基础设施，而每一个基本价值活动可以根据企业的具体情况进一步细分为更加具体的价值活 动。这些价值活动是企业赖以为客户创造价值的基础。一条畅通的价值链应具有四个特征：第一，构成价值链的每个价值活动按照所依附的业务之间的关系相互集 成，彼此内嵌衔接；第二，每个价值活动产生的价值或者消耗的成本都能够被准确、及时的计量；第三，每个价值活动已经较为精细，很难被继续分解为较为独立的 价值活动；第四，价值链易于被理解。

　　不同于传统会计电算化系统的独特特征，使得ERP系统能够辅助会计核算打通价值链。

　　（1）ERP系统的集成性使得集团总部能够从整体上规划所有价值活动之间的关联关系，打破现有“信息孤岛”的局面，按照业务流程走向将集团所有子（分）公司的价值活动衔接起来。

　　（2）ERP系统推行的流程标准化使得集团总部能够按照统一的标准划分、确认、计量子（分）公司的价值活动，增强子（分）公司内部价值活动的透明性，从而便于集团总部对价值链的分析与理解。

　　（3）借助于ERP系统具有的财务与业务融合特征以及就源输入的特性，财务能够准确、及时的反映每项业务事项消耗的成本 和创造的价值。一项业务事项通常包含若干个价值活动，ERP系统能够记录不为现有会计核算所体现、但是却反映价值流动過程的中间业务，这种设置使得财务能 够及时确认、计量每一个价值活动的价值，反映出价值创造過程。比如ERP系统可以记录采煤业务包含的落煤、装煤等关键流程的成本消耗，于是财务就能够计量 该业务包含的每一个价值活动所创造的价值，反映出价值在该业务内部的流转過程。

　　（4）ERP系统具有的管控平台特征要求子（分）公司记录更加丰富翔实的信息，不仅包括价值、成本、时点等传统会计信 息，而且涵盖配置位置等空间信息。这种推动作用有助于将价值活动进行进一步的细化，促进对价值活动的精细化管控，提升集团所有子（分）公司的管理水平。基 于畅通价值链。提升集团管控能力实践

　　结合神华集团建设ERP系统的实践，畅通的价值链能够在如下三个方面显著增强集团管控能力。

　　正确识别竞争优势

　　基于价值链，企业集团能够正确识别自身的竞争优势。企业集团是由一系列价值活动组成的经济实体，但并不是每个活动都产生 等同的价值，只有那些消耗企业集团能够获得的稀缺资源（如技术、专利、资产、分销网络等）的价值活动才是竞争优势的来源，在价值链上，这些活动往往具有较 高的边际利润。价值链能够清楚的呈现每个价值活动消耗的成本和创造的价值，于是企业集团就能够明确哪些价值活动是自身的优势，为进一步增强优势、围绕优势 协调集团发展打下基础。

　　神华集团是一家实行一体化运营的企业集团，从生产、运输、销售到部分产品的最终消费由集团内部众多子（分）公司共同完 成，产、运、销一条龙经营。在ERP系统的辅助下，神华集团总部能够明确各个经营板块以及板块上各个子（分）公司的价值贡献度，进而明确自身的竞争优势。 然后，以竞争优势为核心，集团总部能够深入管控形成竞争优势的价值活动，同时可以协调安排相关价值活动的运营，充分发挥协同价值的创造力。

　　深入价值链管理

　　价值链有助于企业集团深入管控竞争优势。由于价值链能够真实反映出每个价值活动的价值创造過程，集团总部据此就能够将管 理触角延伸到构成竞争优势的价值活动内部，评判这些活动的经营优劣，对其做出优化配置，使竞争优势变得更加显著。同时相似的价值活动也具有一致的计量标 准，增强了集团总部对于产业链的理解性和控制性。这两方面的改善赋予了集团总部控制价值活动成本消耗和对发生的异常追本溯源的能力。

　　企业集团通常包含大量相似的价值活动。比如神华集团下属的乌海能源有限责任公司拥有11座井工矿井，神东煤炭集团拥有 16座煤炭在生产井工矿井，这些矿井都拥有类似的价值活动组成。打通价值链后，价值活动的成本消耗就可以直接反映给集团，集团总部据此可以将价值活动的实 际发生成本与其同类型成本、定额成本、历史成本等进行比较，对其提出明确的管控要求。还以神华集团为例，在ERP系统实施前，集团总部只能通過财务报表概 略的了解各个矿井的成本消耗，无法实施有力的管控。而借助ERP系统打通价值链后，集团总部能够将管控触角深入到生产班组。通過将某个煤炭生产班组的平均 生产成本与其他班组相比较，如果发现在排除外界因素后该班组的平均成本总是处于高位，集团总部就可以通過具体的成本项数据寻找原因，推动该班组管理水平的 升级。此外集团总部也能够据此掌握各个价值活动的成本变动范围和影响因素，为标准成本体系的建立打下基础。 　　对于在财务报表中发现的异常现象，集团总 部能够做到追本溯源。对于某些异常现象，比如采矿成本增幅超過预期，集团总部很希望知道发生的原因：是异常的天气、地质条件等自然环境，还是诸如某类原材 料呈现趋势性的价格增长等外部经济环境，抑或是自身管理不到位。这种信息的确认对于集团加强预测准确度、提高自身对环境的反应能力至关重要。但是在ERP 系统实施之前，集团总部对于异常现象的追溯不能到达较为细致的价值活动层面。比如对成本超标的追溯只能到达矿的层级，而矿的内部价值链对于集团总部而言是 非透明的，总部也只能被动的接受该矿提供的较为综合的原因。这种价值链的断裂使得继续追溯变得异常困难。在ERP系统实施后，这个问题能够得到很好的解 决，神华集团总部可以沿着价值链按图索骥，追溯到采矿班组的各项具体成本消耗和原材料去向。未来神华集团应该围绕价值活动进行更深入的结构调整，加强内部 精细化的成本管理。

　　有效协同价值活动

　　企业集团的协同发展离不开价值链。畅通的价值链不仅反映出每个价值活动消耗的成本和创造的价值，而且呈现出价值活动内部 流程之间、价值活动之间的关联关系，对这些关联关系的管控是企业集团创造协同价值最重要的来源。通過梳理、优化这些关联关系，集团总部就可以围绕竞争优 势，统筹相关价值活动的运营协调，最大化企业集团的协同价值。

　　铁路是目前煤炭行业的瓶颈资源，神华集团最重要的价值活动之一就是利用自有铁路运输煤炭。为了充分发挥该价值活动的价值 创造能力，神华集团要求销售集团不能从自己的局部利益出发将煤炭更多的销售于铁路沿线，而是尽量运输到铁路终端销售。同时为了更加充分的发挥铁路运力，神 华集团要权衡车皮回空与返程车皮装卸其他产品（如水泥、矿石等）造成的时间损耗之间的价值水平。

　　此外对于生产的优质煤外销还是供集团下属电厂自用的决策，神华集团的做法是尽可能将优质煤全部外销，而让下属电厂尽量使 用劣质煤。虽然为了适应劣质煤，电厂需要进行相应改造产生了额外的成本，但是由于优质煤能够在市场上以较高的价格销售，这样的做法使得销售活动可以创造更 大的价值，对集团整体而言更加有利。在畅通价值链的辅助下，企业集团甚至可以计算出每吨煤从哪个矿井通過何种途径销售给哪家客户获得的利润最高，从而能够 优化产、运、销的整体布局。

　　以上这些协同价值的实现都以打通的价值链呈现的价值活动之间的关联关系作为基础。未来神华集团应当把这些关联关系作为管 控重点，对其展开进一步全面深入的优化。由于这些关联关系往往涉及较多价值活动，可能还需辅以复杂的数学模型，这种建模需求也对会计核算反映出的价值链质 量提出更高的要求。

　　由以上分析，我们可以得出ERP系统在集团管控中的价值创造路径，如图1所示。首先，ERP系统依靠独有的顶层设计、财 务业务一体化、管控平台的特征能够辅助现有的会计核算工作打通价值链，从而真实、全面、及时的反映产业链的价值创造状况。同时依靠畅通的价值链，企业集团 就能够更好的发挥管控力——识别企业集团的竞争优势，深入控制产业链上的价值活动，并且实现产业链的整体协同。

　　实施ERP的根本目的和动力

　　ERP系统在提升企业集团管控能力中的价值所在一直是困扰理论界和实践界的难题。实际上，

　　ERP系统实施的根本目的是提升集团管控能力，而并非像会计电算化等系统为改善单个业务活动服务。因此ERP系统实施過 程中牵涉到的决策问题都要以该根本目的作为评判准则。比如神华集团下属的两家大型企业已经先于总部实施了自己的ERP系统。当全集团再推行ERP系统的时 候，上述子公司就会存在新系统的学习成本、功能性的欠缺等问题，而集团总部就面临着到底要求子公司更换系统，还是通過数据转换将子公司现有系统搭接到集团 总部的ERP系统上的决策。但是只要谨记ERP系统实施的根本目的，我们就不难得出这样的结论，尽量在全集团范围内配置统一的系统，因为ERP系统不是为 方便具体业务的应用而存在，而是为满足集团的管控需求。事实上神华集团也正是采用了这样的做法。

　　ERP系统通過打通价值链，赋予了会计核算价值创造的能力。会计核算由原来仅仅行使事后反映的职能，转变成为事前主动控 制，并且能够为集团创造协同价值，如深入到价值活动进行成本管理，基于价值链的盈利能力分析等。因此集团财务部门应该抓住ERP系统实施的契机，将自身的 诉求在设计阶段就全面内嵌到业务中，系统规划财务与业务的结合点，甚至引导实施的开展，而不能将ERP系统实施视作信息管理部门的职责，安逸于从属配合的 地位。

　　（作者张克慧为中国神华能源股份有限公司财务总监，牟博佼为神华集团博士后）

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