这是一篇写于2003年1月的工作总结
自2000年加入润汇科技以来，我在项目经理岗位上工作学习也有两年七个月时间，由于得到公司信任，我有幸参与并负责三个省级综合性系统集成项目工程建设（辽宁电信三期/四期、内蒙电信三期等）。在这期间，系统学习并亲身实践了公司项目管理制度规范和集成服务管理流程，丰富和拓展了项目管理理论基础，逐步积累项目管理经验教训，为未来职业生涯找到了明确的发展方向。
从事项目管理工作越久，需要在实践中运用的东西越多，不断学习的愿望也越强烈，项目管理业绩也越有创造性。尤其是近期在北邮参加项目管理研究生课程学习以来，进一步强化了项目管理知识体系，验证了过去项目管理活动中所采取的某些管理举措的合理性、有效性，解决了知其然不知其所以然的问题，与此同时分享了其它行业其他项目经理的心得体会、成败得失，个人感觉收益颇丰。
（一）项目经理的工作体会
以下是我对项目管理岗位工作的一些认识，就作为两年来的工作体会吧。
现实中，项目管理愈来愈受到全社会的关注。无论是我们所从事的电信行业，还是国际性大型项目，招标前的资格预审，要求投标方除提交公司业绩和财务状况等文件，还必须提供未来将承担项目实施的项目经理个人资质和工作经验。招标方将至少从以上三个方面来评价承包商参与投标的条件或门槛，项目经理已成为项目取得成功最关键的要素之一。
首先，他是项目各种需求的交汇点，客户对项目建设的需求，公司对项目利润的追求，社会公众及分承包方的需求都要通过项目经理的统筹运作来实现；其次，他是项目规范实施的责任人，政府行业有关法律法规，公司各种规章制度，国际上普遍遵守的职业道德文明，都要通过项目管理来实现；当然，项目成功更要依赖于公司整体服务水平，依赖于客户的理解与支持，以及项目团队成员努力协作和优异表现，项目经理不可能脱离外部客观环境与条件创造出意外的奇迹，但可以而且应该通过自己出色的工作，利用可支配的各方资源，调动各方面积极因素，较好地完成项目任务。
项目经理角色对于项目成功起着非常关键的作用，具体表现在以下五个方面：
Ø 合同履约的负责人：合同是规定承、发包双方责、权、利，具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是工程公司在合同项目上的全权委托代理人，代表工程公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。
Ø 项目计划的执行人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全且符合项目实际的工作计划，包括工作目标、原则、程序和方法，使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。
Ø 项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。
Ø 项目各方协调的纽带：项目建设的成功不仅依靠工程公司的工作，还需要客户、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。
Ø 项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。
总之，项目经理是公司法人在项目上的授权代表，对外代表公司与客户及分包单位进行联系，处理与合同有关的一切事项，对内负责组织项目实施，是项目团队的组织者和直接领导，某种程度上，项目经理甚至比项目成员所属的部门经理还要了解其实际技能和工作表现。
（二）项目经理的工作任务
1、项目经理的首要工作是抓好组织建设
目的是使项目管理目标责任落实到人。在我所负责的几个项目的组织机构中，为起到纲举目张的作用，通常分为管理层、执行层两级管理层次开展工作，管理层就是项目经理或项目助理；执行层是网络、系统、开发、维护、商务、销售等部门。作为项目经理，既要抓工程计划、规范原则，又要抓组织实施、进度质量控制，没有一个有效的项目组织机构来管理项目，是难以想象的。通过内蒙电信项目这8个月的组织建设，项目的组织机构已经建立并在逐步完善，而且实践证明也是有效的，项目各项工作都在有序开展。这样的管理方法，能通过检查每一个人的工作效绩，反映出这个人的工作能否胜任，可以给每一个人客观公证地评价，不足之处是在项目进程中，项目经理缺乏更多手段对人员进行考核和激励，对于调动人员的积极性不能不说是一种欠缺。
另外还想说明一点，根据项目经理负责制的原则，项目成员只需对我负责即可，此时我已不是一个自然人，而是代表项目组织，代表一个几十人的实施队伍，沟通交流是频繁的双向的，大家都为实现项目目标着想，什么样的事都能得到协同解决。
2、项目经理的另一项重要工作是建立规章制度
目的是使全体参加项目的人员明确该怎么做。内蒙项目根据管理需要已经发表了多个工作程序文件，这些程序性文件（包含工程已经确定的管理控制文件），就是项目章程，并且已经通过公司管理评审，今后项目制定的管理程序或升版文件完成后还会陆续向主管上级报送。对于管理程序，项目经理要抓3件事：
（1） 首先是建程序，就是组织大家编写项目章程；
（2） 其次是抓落实，程序制定好不是放哪儿供起来的，是大家工作的依据或标准，大家都按同一个规矩做，才能保证工作有效性，才能减少沟通成本；
（3） 最后，是在落实章程的过程中，检测程序有效性，如果发现程序有问题，立即按编制程序的原则修改程序。但要强调一点，在新的程序没有生效之前，原来的程序依然有效的，是开展工作必须遵循的依据，与必要时修改或更新程序没有矛盾，在修改或更新程序的过程中，如果用没有正式发表的新程序作为衡量工作情况的标准，将给工作造成混乱。
这几个环节抓好了，项目管理的尺子就清楚了，每个人也就知道该怎样检测自己的工作了，即使需要项目经理对某个人、某项工作提出批评，大家也容易接受。总结两句话：（1）谁的程序谁负责维护；（2）成绩是大家的，责任是项目经理的。后面一句话的主要意思是：项目中出现问题，很可能是程序有问题，作为项目经理没有事先发现程序的缺陷，就应该承担管理责任；如果项目干得很顺，说明起草编制程序的部门工作考虑得仔细，安排得当，因此需要给予大力表扬。在本项目中，确实有不少同事平时工作不吱声，但是到完活儿的时候你检查吧，漂漂亮亮，找不出一点毛病，跟这样的同事一起工作你是什么感觉，如果我有权利，我一定会重奖这样的同事，在项目里一定不能搞会哭的孩子有奶吃哪一套，如果这样，项目非乱了不可。
3．这两年多的工作，我最深的体会之一是：项目经理不是一个指挥官，更象足球比赛中的自由人，要比别人考虑更多的事、干更多的活。因为项目组其它成员有明确的具体工作，而你没有：项目工作哪里有需要，项目经理首先就要先承担，然后再研究怎么办；哪里有问题，提出来你就要解决，全力支持各成员工作。人家提出问题，肯定是依靠自身的能力解决不了，这时你再说三道四，会引起别人的反感，大不了人家下次不找你了，但受影响的是项目工作。项目经理的权利，正是因为这种工作关系的归集而自然形成的，天授神权是不牢靠的权利，必须通过项目经理自己努力，证明你的管理是令人信服的。正因为如此，在辽宁四期项目建设过程中有一段时间，我每天凌晨5点左右就会醒，只睡两个小时，自然而然的就会想：昨天我做过哪些决定，有没有失误的地方，如果有失误或不完善该怎样修正；没有解决的问题该怎样解决更好，下一步还会有什么样的问题，这样早上一上班，我会做出新的安排。最后项目顺利实施，对此我很感欣慰。
（三）项目经理的个人修为
我们的项目在一定程度上推行了在公司领导下的项目经理负责制，而项目管理工作本身具有复杂、突发、多变和时效性等特点，因此项目经理需要不断地积累学习历练。
1．首先，在项目经理的岗位上要注意不断扩大自身的知识结构。每个人的经历和经验都会受到一些限制，而项目经理这个岗位恰恰要求必须具备全面的综合业务能力，因此这就要求我们要根据工作需要和自身情况加强学习，比如对专业技术知识、经营管理知识、金融知识、法律知识的学习等等，做到既要向书本学习，更要利用一切机会向闻道在先者学习，只有这样才能不断达到在外行面前是内行、内行面前不外行的程度，以便在工作中对于实际出现的问题，能够准确判断和决策，防止自己由于是外行又放不下架子，而用一些放之四海而皆准的原则性意见对需要处理的工作事项敷衍塞责。
2．项目经理需要有勇于实践的踏实的工作作风，在实际工作中不断丰富完善自己。一个合格的项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题，作为项目经理，首先要敢于承担责任，其次要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。项目经理应该通过以身作则，在项目中形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。
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