ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划) 的简称。ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP项目风险是 指在ERP项目立项、开发、实施、运维过程中遇到的预算和进度等方 面的问题以及这些问题对ERP项目的影响。
ERP项目风险会影响项目计划的实现，如果项目风险变成现实，就有可能影响项目的进度，增加项目的成本，甚至使ERP项目不能实现。 如果对ERP项目进行风险管理，就可以最大限度的减少风险的发生。目前部分国内企业不太关心ERP项目的风险管理，结果造成 ERP项目延期、超过预算，甚至失败。成功的项目管理一般都对项目风险进行了良好的管理。因此，任何一个ERP项目都应将风险管理作为ERP项目 管理的重要内容。
目前国内多数企业建设ERP项目需经历立项、选型、实施、运维四个阶段，本文站在企业建设方的角度，分别研究各阶段可能遇到的 风险及应对的策略。
一 立项风险及对策
1、领导参与风险ERP项目是“一把手项 目”，要求单位的主管领导充分参与。项目主管领导站在企业战略的角度提出ERP项目 的总体构想；同时，领导要清晰的意识到ERP项 目实施后对企业可能 产生的影响和变化，从企业战略的角度把握变化的方向。领导一定要 在立项阶段参与项目，确定ERP项目的总体方向；确定ERP项目立项 计划，包括明确的立项时间要求，参与人员及各自责任。
2、需求风险 部分企业并未做好建设ERP项目的准备，在项目需求不确定的情况下，决定建设ERP项 目；在项目建设过程中，需求如果出现摇摆，会极大的增加项目风险企业建设ERP项目，一定要 在立项阶段，考虑自身的现状和将来的战略等因素确定主要需求，确定哪些需求要完成，哪些需求可以缓建，哪些需求要放弃。企业可以分期建设ERP项目，还可以请专业的咨询机构做相关规划，用专业的 规划指导ERP项目建设。
3、评估实施后变革风险部分ERP项目在完成建设以后，因为 企业内使用者不能适应使用ERP系统的要求，或者ERP系统实施本身 难以达到预期效果，可能会导致ERP项目难以在企业内正常运转。在 软件立项阶段，应对软件实施后的影响从效益、成本、风险等角度进 行充分的评估，根据评估结果选择是否建设此 ERP项目。
二 选型风险及对策
1、资源投入风险在软件选型阶段，企业可以在多个ERP项目供应商中选择一个合作伙伴，共同完成ERP项目的建设。在商务谈判或招标过程中，各供应商会对企业投入的资源及成本提出不同的要求， 企业要根据自身的情况，评估ERP项目的效益，结合供应商可实现的 需求，在不浪费自身资源和成本的情况下，选择合适的供应商，不能单纯为节省资源和成本，选择实力不足的供应商或割舍关键需求。
2、供应商选择风险 企业可以考察供应商过往经验和实力 ，选择合适的供应商，为ERP项目的顺利建设打下好的基础。在考察供应商时，企业有必要考察供应商现阶段主营业务，供应商对此项目的重视程度，部分ERP供应商是大型软件企业或咨询公司，项目成功经验众多，但此ERP项目并非供应商主业或将来业务发展的重点，供应商可能并不真正重视此ERP项目，不愿意投入足够的资源完成ERP项目的建设。选择供应商以后，企业可以在合作合同中对供应商需投入的资源，尤其是人力资源的质量进行严格的约定，保证有足够的资源可 以满足ERP项目的建设需要。
3、技术风险 不同的 ERP系统可能采用不同的开发技术，因为开发技术本身是否成熟和供应商对此技术的掌握情况将影响甚至决定软件系统是否可以成功完成开发，决定ERP项目是否可以成功。 部分供应商追求先进的技术，但对先进的技术掌握并不深刻，只是利用先进技术的噱头吸引企业的注意，所以在选择开发技术时，要 根据企业自身的需求，结合现有和即将建设的相关系统的技术情况， 结合企业自身的技术水平，重点从业务应用的角度考虑选择合适的开发技术。
三 实施风险及对策
1、组织风险一个好的ERP项 目建设组织，包括领导小组、工作小组等，各组织权责明确，按照各自职责完成相关工作。项目管理者需考虑项目实施需完成的各项工作内容、需投入的资源、阶段性成果、时间安排、可能遇到的困难等等，详细制定明确可行的项目建设计划，用于指导ERP项目建设的具体行为，确保ERP项目建设有条不紊的按照计划完成。为保证项目建设质量和进度，规范项目管理，企业还可以聘请专业的监理公司共同参与ERP项目的建设。
2、领导参与风险 一方面，我们要保证高层领导参与项目管理及问题决策，在实施阶段之初，明确建立正常的会议制度和工作交流、 汇报制度，并在实施过程中严格执行。另一方面，因为在 ERP项目实施过程中，项目团队会遇到各种各样的具体问题，包括技术问题、业务问题，为提高决策速度，不太可能就所有具体问题提交给高层领导决策，所以，我们要在高层领导把握总体方向的前提下，建立值得信任的项目组分层授权结构 ，对项目内各组充分的授权。
3、业务风险ERP项 目建设会实施业务流程重组，可能改变企业内外业务管理，可能会遇到一系列的问题和阻力，如人力资源不足， 员工不习惯新管理模式，跨部门协调难等等。项目组需要动用足够的 资源和采用有效的方式，如加强沟通、宣传，优化实施方案，请高层领导出面协调等等化解这些问题和阻力，防范ERP项目的业务风险，推进项目的建设。
4、建设人员风险为有利于项目团队知识传递，需求理解和承诺兑现，企业可要求ERP供应商调研 、提供方案、演示、交流、 投标 、商务谈判 、实施等活动的骨干人员不变。企业除要求供应 商有足够质量的人力资源投入以外，自身也要投入足够的稳定的关键 人员全程参与项目的建设，不能因为其他工作随意抽调 ERP项 目的人 力资源；对企业而言，多数ERP项目是新生事务，自身项目管理人员 缺少项目建设和管理技巧和经验，需要按照 ERP项目建设的规律培训项目管理人员。企业还有必要提供适当的激励措施，给予项 目组成员 符合其发展的职业前景和相应的激励，以避免核心人员流失；同时，有必要建立项 目组人员储备计划，让更多骨干实施人员了解项目总体情况，在项目内部成长。
5、需求变更风险随着 ERP项目的实施推进，部分ERP项目可能暴露一些在立项阶段未考虑周全的问题，甚至有人会提出项 目需求 和计划要发生重大变更，此时企业应和供应商充分协商，由项目领导组决定是否变更需求。一般而言，企业要尽量克服困难，确保项 目如 期完成，确属需要调整需求和计划，应重新考虑各项效益、成本、风险，制定切实可行的变更方案。
四 运维风险及对策
1、权责划分风险ERP项目验收标志着项 目从实施阶段转到运 维阶段。在ERP项目运维过程中，会涉及到企业内应用部门、管理部门，供应商等多方，为各司其职，避免相互推诿，在项目运维前，需拟定详细可行的运维方案，明确各方的角色定位和责任权限，确保ERP项目在运维阶段发挥效益。
2、资源投入风险 ERP项目进入运维阶段以后 ，并不是只发挥效益，不产生成本，为保障ERP项目正常的运维，企业需计划投入足 够的资源和成本，如及时更新硬件、网络设备和平台，及时对软件系统进行升级，及时解决技术和业务问题。
3、重建设、轻应用风险ERP项目的验收，并不是 ERP项目的结束，要防止重建设、轻应用的情况，不能认为已经完成了项目建 设任务，对项目不再重视，企业需要对ERP项目运维有足够的考评要 求，使 ERP项目发挥投资效益，实现预期目标。企业还要对项目进行后评价，评估项 目效益和成本，总结项目经验，既为本ERP项目运维提供保证，也为其他项目的建设和运维提供经验。
