结合本人的亲身工作经验，和大家共同探讨一下项目经理与技术负责人的关系处理这个问题，旨在抛砖引玉。

目前软件公司的项目经理通常分为项目管理型（非技术）和技术资质型两种。第一类项目经理，通常是负责非技术的部分，例如：售前、需求、实施、计划、进度、项目管理等等；第二类项目经理通常是项目的技术负责人，通常是公司资质较深的软件工程师，主要负责项目的技术架构、系统设计、编码实现，不合适的项目管理任务等。

技术型项目经理的缺点是沟通协调能力不足，一个项目的成功与否已经不是技术一个因素可以决定的，这一点已经被越来越多的公司认识到。

因此，真正懂得项目管理理论知识，又具有技术背景的项目经理——往往是技术转型而来，但已经具备了一些项目锻炼的项目管理者，这类人性格通常都比较外向，善于沟通与协调。

我要说的就是这类非技术项目经理和技术负责人之间的关系处理及和谐相处。

 我们都知道技术牛人的通病是不服技术不如自己的人，且如果他在公司的资质较深的话那更加是个刺猬。因此在项目管理过程中，要让技术牛人很顺利的服从自己的安排和管理通常是一件比较困难的事情。

如何处理和“技术负责人”之间的关系成为了很多项目经理头疼的事情。

以下是一些经验，希望可以和广大项目经理分享。

第一，项目经理必须明白，一个项目中有一个技术很强的人是自己的幸运，你要考虑的是如何利用和发挥这么优质的资源，而不是心里不平衡。

第二，项目经理必须摆正自己的心态，管理者本质上是为项目服务和提供支持，而不是高高在上的“经理”，项目经理要从一个帮助技术负责人实现自身价值的角度去开展自己的工作。

第三，每一个人都希望得到肯定，技术强人就更希望得到别人的肯定，项目经理要时刻让他感受到他的价值和项目团队的需要，并不时的给予肯定，如果偶尔在更高级的场合给予肯定，他心里会记住你为他做的。

前面几点都是和技术强人相处时的“锦上添花”，仅仅是如此，你还是无法让他从心里服从你。

第四，你必须表现出你在项目中的价值，且这种价值又恰恰是作为技术负责人他无法望及的。例如：商务能力、和客户有效沟通，优秀的计划控制，需求管理（需求、调研、需求变更等），项目协调等。

第五，项目经理在项目管理过程中，应注意从细节入手，细节决定成败，项目管理同样适用。例如：项目计划过程中多听听技术负责人对工作量估算的建议，加强他对项目管理的参与，也无形中保障了计划的可行性。

（完）

期待您对该问题的高见和分享，谢谢。