岭澳核电站一期工程的实践证明，这些项目管理机制和方法，是切实可行有效的。岭澳核电站一期工程通过引进技术，从高起点起步，积极消化吸收，实现了工程管理自主化、施工安装自主化、调试自主化、生产准备自主化以及部分设备国产化和部分设计自主化。
2. 我国核电工程建设中存在的问题
虽然经过20多年的努力，我国的核电建设取得了一定的成绩，但在项目管理方面却存在不少的问题，表现在以下几个方面：
（1）业主主导项目管理，项目管理的成本较高。由于我国的设计院、核电设备制造厂的水平不高，不少工作不能通过竞争性招标选择承包商、电站的调试启动由业主自己负责等诸多原因，业主不得不临时招聘大量的人员来应对千头万绪的项目管理工作，如设计文件的审查、设备材料采购、施工监理、电站调试、安全管理等项目管理工作。这些临时召集在一起的人员往往缺乏核电工程的管理的经历和经验，业主不得不采用人海战术，招聘更多的人员，而且对于这些缺乏核电工程经验的人员，业主还要花较长的时间培训他们，这些都无疑会增加项目管理的成本。
（2）项目管理的专业化水平低。现代项目管理，已经发展成为对工程项目成功至关重要的专门学科和技术，需要专门的知识体系和管理技巧，需要专门的领导人才和管理队伍，尤其是像核电站建设这样要求极高的特大型工程项目，要实现规模化、系列化发展，需要建立健全一支专业化的项目管理队伍。队伍中的每一个成员，都要在各自岗位上，按照职业化发展目标，进行有针对性的岗位培训和授权，定向发展，不断提高，成为技术通才、专才。如前所述，以前我国的核电工程建设中的项目管理人员一般是临时召集在一起的，当然谈不上专业化管理。
（3）项目管理的集约化水平低。集约化，就是将项目的管理职能和资源整合在一起，集中在一个组织体系内，在机构上实现一体化管理，达到“1+1>2”的效果，通过高效的专业化工程管理公司的运作，同时对多个核电工程进行项目管理。我国以前同时在建的核电项目很少，也没有专业化的核电工程管理公司，项目管理的集约化水平必然不高。
（4）项目管理的科学化水平低。对核电工程进行科学化管理，就是运用国际先进项目管理理念和方法，由具有丰富的核电工程管理经验的人员对项目进行管理。而对于我国以前的核电项目，一方面因为项目管理由业主主导，项目管理人员往往缺少核电工程经验，另一方面，由于我国过去的核电政策比较保守，几年都不批一个项目，业主的工程管理人员虽多，但工程一旦结束，这些有经验的工程管理人员不能接着去从事新的核电项目的管理工作，要么去从事核电站的生产或维修，要么流失，工程管理经验难以得到提升。比如大亚湾核电站和岭澳核电站一期工程建成投产后，因没有新项目跟上，中广核集团公司流失了一大批有经验的核电工程管理人员，不仅流失了人员，也流失了核电项目的管理经验。这两方面的原因导致我国核电工程的项目管理的科学化水平较低。
（5）现有的项目管理经验难以适应“多项目、多基地”同时建设的需要。目前，中国核工业集团公司、中国广东核电集团公司具有核电建设和管理经验，但这些经验都是在单个项目的实施中积累起来的。随着我国“积极推动核电建设”方针的实施，前述两家单位都面临着“多项目、多基地”同时建设的格局，而“多项目、多基地”同时建设的特点对工程管理模式提出了新的要求。以中国广东核电集团公司为例，目前该集团正同步推进岭澳核电站二期工程、阳江核电一期工程，第三核电基地也将在近期开工建设。虽然通过大亚湾核电站和岭澳核电站一期工程的建设，中广核集团积累了丰富的工程建设和管理经验，形成了一套完善的工程建设和管理程序，但由于各项目具有不同的特点，以前的一套工程管理程序已不能完全适用，必须建立一套能适应客观发展需要的、“以我为主、立足国内”和“多项目、多基地”项目管理的工程管理程序。
（6）有经验的核电工程管理人员严重缺乏。根据规划，到2020年我国的核电装机要达到4000万千瓦，相当于在今后15年中，我国每年要建成两台百万千瓦级核电机组。要实现前述目标，需要大量有经验的核电工程建设和管理人员。由于我国前几年没有新的核电项目开工，原有的核电工程建设和管理人员大量流失。以笔者所在的中国广东集团而言，现有的工程管理队伍要做好岭澳核电站二期工程的建设，任务已显得相当饱满。目前中国广东集团要同步推进岭澳核电二期工程和阳江核电一期工程，而且还要兼顾后续核电项目的前期准备，工作任务与人力资源不匹配的矛盾显得十分突出，尤其缺乏有前期准备、合同招标谈判、施工管理、计划管理和投资管理等方面既熟悉技术、又善于管理的人才。
3. 在核电工程实行代建制的优势
在核电工程实行代建制，就是要由业主委托专业化的核电工程管理公司，行使业主工程建设和管理职能，全面负责核电工程从前期准备到设计采购、土建施工、安装调试、移交生产的全过程建设和管理，实现项目的安全控制、质量控制、进度控制目标，确保建成的核电站能够安全稳定地运行。
与自建制相比，在核电工程中实行代建制具有明显的优势：
（1）使核电项目的决策更加科学深入。实行代建制，业主将前期工作委托代建单位或由代建单位选择专业咨询机构完成，而非自己决策，可行性研究等工作不仅需达到国家规定的深度要求，更重要的是必须满足项目后续工作的需要。前期决策阶段所确定的建设内容、规模、标准及投资，一经确定，便不得随意改动，使得前期工作的重要性和科学性得到切实体现。
（2）有利于壮大我国的核电工程管理公司，提高核电工程管理的专业化、集约化、科学化水平。自建制下，业主的基建班子往往是从不同的单位中临时抽调、借聘的人员，而且这些人员往往缺乏核电工程建设和管理经验。有时候，尽管业主是最重要的角色，但项目管理团队中行家很少，导致整体的项目管理水平必然不理想。代建制下，通过招标选择的代建单位（如工程公司）往往是专业从事项目投资建设管理的单位。它们拥有大批专业人员，具有丰富的项目建设管理知识和经验，熟悉整个建设流程。委托这样的机构代行业主职能，对项目进行管理，能够在项目建设中发挥重要的主导作用，通过制订全程项目实施计划，设计风险预案，协调参建单位关系，最大限度地实现工程建设资源的合理调配，实现资源共享，降低工程造价。委托专业化的核电工程管理公司管理核电项目，既有利于壮大我国的核电工程管理公司，又能极大地提升我国核电项目管理的专业化、集约化、科学化水平。
（3）可以有效地应对“多项目、多基地”同时建设的需要。在代建制下，专业化的核电工程管理公司汇集了核电建设所需的各方面的专业技术人才、项目管理人才以及项目管理经验，并通过承接一个又一个的核电项目使人才队伍在实践中得到培养、壮大，使项目管理的经验不断得到提升，因而专业化的核电工程公司具备同时承担多个核电工程项目管理的条件，有效地应对“多项目、多基地”同时建设的需要。
（4）有利于更好地做好核电工程的“三大控制”。在代建制下，项目的质量、进度和投资控制目标在业主与代建单位的委托合同中一经确定，便不得随意改动。作为代建单位的工程管理公司通过多个核电项目的磨练，一般具有丰富的“三大控制”经验，与业主主导项目管理相比，显然更有利于做好工程的“三大控制”。
