项目经理在一个项目中的地位举足轻重，肩负着规划、组织、执行、监控和激励等各项重要职责，某些情况下对项目的成败甚至有着决定性作用。项目经理不但是项目中各个方面信息的汇集点，同时也是压力的汇集点。归纳起来，要眼观6路：
向后看：回顾过去工作，确定项目当前的进度、成本、质量、人员和风险等情况；总结过去的经验，吸取失败的教训，不断改进工作方法。
向前看：根据回顾过去所得到的状态和经验规划未来该如何做，这包括修正目标和工作计划，调整资源部署等具体工作。
向上看：要向公司上级领导负责。对于现场开发项目，项目经理要在充分理解领导意图的情况下，独立做出许多决策。
向下看：要向项目组负责。因项目组相对独立，项目经理要承担相当多的角色，领导、管理、行政等等。特别是在员工对公司的政策不理解时，还要承担员工和上级之间的缓冲。
向内看：对公司负责。公司都要求项目经理节约成本、增加利润，少用人力资源；同时还要项目经理尽量提高客户满意度。
向外看：对客户负责。客户要求项目经理投入更多人力，更多“高手”，做更多的工作才满意。这其实与公司的要求矛盾，这就需要项目经理充当公司和客户之间的缓冲。
因项目经理处在这6个方面的汇集点上，夹在种种矛盾中间，要想求得平衡非常困难。因此项目经理“非常难当”。大家很容易就想到一个问题，那么什么样的人才能当项目经理呢？这个问题笔者也与很多人交流过，每次归集不同方面的意见后都发现提出的要求涵盖了人品、性格、技术、管理、气质甚至形象等各个方面，但最后大家自己都会笑：“这样的人到哪里找去？”—确实，大家试图描述的分明是一个超人。要知道，“如果一个组织需要天才或者超人才能管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须是这样一种形式：在一个由普通人组成的领导集体下能够正常的运行。”（彼得·杜拉克）。
从笔者个人观点看，项目经理最需要的是“把一个团队建成超人”的能力。在这个前提下，项目经理应该具有以下能力：
领导能力。通过描述目标和远景鼓舞团队，激励团队完成工作目标。影响他人的思想和行为，培养和发展团队成员。
人际交往能力。与团队、客户和领导保持良好沟通，建立信任的关系。
处理压力能力。面对意外事件和工作压力可以镇定自若，冷静思考，最好还能保持一些幽默感。
解决问题能力。善于弄清问题的实质，通过分析和估计提出解决方案。此外，发现潜在问题的能力也非常重要。
时间管理能力。不仅能规划好整个项目的工作计划，还要管理好个人的时间，甚至培养团队成员的时间管理能力。
除了有这些能力外，项目经理还需要有一定的工作方法管理好团队。根据不同的适用场合，项目经理可以从以下几个角度考虑采用什么样的工作方法：
激发。让团队产生主观的能动性，使成员主动地想要去“拼搏”。例如让项目组对工作目标产生自豪感；让成员感到自己重要。
影响。在队员主观能动性不足的情况下，项目经理通过施加影响使的成员愿意去工作。例如，项目经理如果有让成员佩服的工作能力，就会获得一种权威；另外，还可以通过以身作则、身先士卒感染员工，始终与员工并肩工作、一起加班。
权力。如果对团队成员施加影响也不能奏效，那么则只能行使职权：批评指正，强制执行或采取惩罚措施以达到目的。提醒大家在使用权力前一定要有铺垫，如提醒和警告，不到万不得以不要直接使用。
行动。如果使用权力也不能奏效，情况又非常紧急，项目经理只能使用替代人员，甚至自己动手。因此，项目经理最好有相关的工作经验（可以应急），同时关键岗位要保留一定的人员备份。
对于一些刚刚从技术走上管理岗位的项目经理来说，要特别注意不要犯以下错误：
事必躬亲。认为自己会做得更快更好，而不信任其他人的能力。这样做的后果是员工永远得不到提高，而自己也永远无法“解脱”；而且个人精力有限，势必偏离自己的工作重点－管理。
放任自流。一些项目经理可能会从“事必躬亲”走向另一个极端：充分授权，什么都不管。这样的后果是最后才发现一切都不可收拾。
“平易近人”。有的项目经理往往试图通过表明对上级的不满拉近与员工距离：“这可真是个馊主意！可上头坚持要这样，我也没办法...”。项目经理应该承担高层项目组之间的缓冲，而不是矛盾的激化者。想掩盖你是管理者的事实恰恰会丧失员工的信任。
“好好先生”。不敢批评和处理不符合标准的工作。这样的后果是员工认为你本人就不是一个认真的人，而且员工永远也不知道你真正的要求到底是什么，松散习气会蔓延并长期存在。因此，一旦有问题一定要明确指出并重申标准，让员工知道错误的后果，并承诺不再发生。
“好恶分明”。项目经理有意无意中就会将一个员工与另一位员工进行对比。这样做的后果是团队很快会根据你的喜好分成两个部分，并形成对立。因此项目经理要一视同仁，对事不对人，以团队的和谐稳定为处理问题的根本出发点。
总而言之，项目经理责任重大，想要平衡方方面面的要求确实很困难。这里介绍的仅仅是一些基本的原则，至于具体问题如何处理，还要项目经理在实践中具体把握才能不断地总结和提高。
