3. 流程

 

在PRINCE2®中，7大流程罗列了项目管理团队不同成员所需承担的活动与任务。项目管理委员会成员与小组经理的活动也包括在内，但大部分活动都是项目经理的职责。为了在实际的实施与流程剪裁以满足项目需要中提供帮助，（PRINCE2®）又提出一套明确定义的7大原则，它们加强了PRINCE2®的成功使用。由项目管理团队成员决定运用特定技能与经验，以实施各种任务，但PRINCE2®提供建议与提示，帮助他们从PRINCE2®中获得最大价值。

3.1 SU（项目准备）

该PRINCE2®流程开始于接受项目任务书。在项目准备流程处理“商业论证是否有效？”、“我们的这个项目是否可行？”等问题之前，鼓励项目经理去调查应该从以前项目中吸取哪些经验教训。根据这些经验教训，判断这个项目的可行性就容易多了。必须安排好基本的项目组织角色以做决策。如果商业论证是有效的，项目是可行的（风险处于可承受水平），项目管理委员会便可决定开始项目编制计划。

3.2 IP（项目启动）

对我们知道我们正在做什么达成共识，这是最初的项目编制计划阶段，将产生一系列的计划，被称为PID——项目启动文件。项目启动文件包括不同内容，例如项目风险管理战略、质量管理战略、配置管理战略、沟通管理战略与一个完整的商业论证。它为项目管理委员会提供信息，以便他们做出正式的、是否投入运行项目的决策。

3.3 DP（项目指导）

项目管理委员会对交付组织所需的产品或成果负最终的职责。项目管理委员会监督项目进展、在关键节点做出决策执行严格的控制。项目管理委员会只有在项目符合目标/达到指标的条件下，才能授权项目不同阶段内的工作继续进行。例外偏离目标触发项目管理委员会坚决将控制权收回。

3.4 CS（阶段控制）

该流程涵盖了项目经理监督一个阶段内工作、报告进展、以及采取任何必要的纠正性行动的每天的日常工作。

3.5 MP（产品交付管理）

小组经理根据工作包中的指令工作。他们管理产品的创制、报告进展，并交付已证明质量的产品。

3.6 SB（阶段边界管理）

项目管理委员会在每个阶段结束的时候对项目进行评审。阶段边界管理涵盖了关键信息更新、下一阶段计划的编制，以及为项目管理委员会评审准备报告——如果合适的情况下——授权项目继续。

3.7 CP（项目收尾）

确认项目做了应该做的工作。PRINCE2®要求一个有序的收尾。项目收尾流程定义了确认项目结束所需的任务。

 

4. PRINCE2® 主题

PRINCE2®有7大主题，需要根据项目的类型，在编集项目启动文件的时候仔细考虑如何合适地运用其中的主题。项目启动文件强调项目管理所有的重要方面，从商业论证到问题与变更控制。该方法就这些不同方面提供具体的建议。

4.1商业论证

商业论证为实施一个项目描述有效的理由。它涵盖了项目整个范围，包括估算的成本、节省与商业/业务收益。PRINCE2®强调贯穿项目的整个生命周期，商业论证必须始终保持有效。如果没有有效的商业论证，项目就不应该开始，如果商业论证不具有有效性了，项目就应该被中止。

4.2组织

PRINCE2®包括一个为项目管理团队中每一位成员定义了角色与职责的组织结构。根据项目需求对项目管理团队进行剪裁是非常重要的。一个角色可由不止一位人员来共同承担，或一位人员充任不止一个角色（尤其对于比较小型的项目更是如此）。

三种组织利益，PRINCE2®要求，项目做任何重大决策的时候，必须代表三种关键利益：

1.         一种是财务的、商业的利益，以确保项目为组织交付“最佳价值”。

2.         一种是用户的利益，以确保交付物是实际的（是符合目标的），并将使组织实现收益。

3.         一种是供应商的利益，以确保所需的交付物在项目团队的能力范围之内（交付物是可完成的）。

这些利益反映在项目管理委员会（高级管理层）的角色里。PRINCE2®假设每个项目都有客户（具有商业/业务需求）——供应商（具有商业/业务解决方案）关系。

项目经理来自客户，并代表客户。如果供应商是一个外部组织，他们的代表属于项目管理委员会成员，以确保任何项目管理委员会的决策都考虑到了他们的利益与关注的东西。

4.3质量

PRINCE2®要求所有交付物都具有“符合目标”的质量。这要求识别每个产品的目的、设定质量标准，以确保每个产品都按照“目标”加以创制。项目质量管理战略对质量方法与特定角色的职责进行了阐述。

4.4计划

PRINCE2®要求项目管理委员会与项目经理达成共识的项目计划是实际的。PRINCE2®方法论没有具体说明所编制计划的样式风格，但明确建议使用基于产品的规划技术。

4.5风险

项目产生变更，而变更包含风险。PRINCE2®确保将风险管理整合进项目计划。对风险加以识别、分析，并将风险的管理分配给明确指定的人员。PRINCE2®并没有定义可承担的风险的水平。如果风险可以被管理，实施一个高风险的项目就具有正当的理由。

4.6变更

用户的要求是会发生变更的，因此，PRINCE2®要求问题与变更控制步骤。该步骤处理任何项目问题，例如变更请求、关注陈述或询问与质疑，该步骤还与风险分析紧密联系。

与问题与变更控制一道，配置管理控制产品的版本。这是一个必不可少的要求，以避免小组成员处理不同的文件版本。PRINCE2®要求定义一个配置管理步骤，作为项目配置管理战略的一部分。

4.7进展

PRINCE2®将进展控制建立在“例外管理”的基础之上，这给予项目经理在项目期间的不同阶段里具有明确定义的职权层次。在项目的不同阶段里，要求项目经理与小组经理按照明确定义的间隔时间进行报告。

                            --未完请继续阅读2009版本PRINCE2概述及认证标准--第三章

 

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