撞到了“部门墙”
2009/1/12 23:43:00
| 项目管理中，很多人都谈到“部门墙”，其实一个部门内部都有类似大大小小的“部门墙”。领导经常强调“项目是技术处的工作重点，人人都要积极参与”“值班经理要跟进项目，主动了解部门实施的项目”。出发点都是好的，但到了最后，往往成了“雷声大，雨点小”。是领导不重视？是下属相互推诿，不作为？看似如此，其实未必。“部门墙”在现实中存在，有利益问题，有个人认识问题，还有就是大家根本不知道该如何做……，笼统一个“推倒”并不现实。 项目的管理、部门的管理，其原理是相通的。领导的想法（工作任务）提出来以后，都可以当做一个项目来分解、实施，也就是常说的WBS。很多人都知道WBS，但在实际工作中如何运用，却没有认真考虑过。下面以实际工作中的一个例子来说明。 上级领导安排一个持续时间较长的任务：统计一个月左右的版面校对数据，要求复印留底；同时复制所有版面的二校、付印ps及fit文件，以便让两个软件做校对能力比较。 接到任务，不敢一口应承，先将任务分析一下：首先光凭项目组的人，是无法完成的，需要动用部门的所有组版员。还好自己是部门主管之一，应该没问题吧。于是写计划书，将任务逐一分解，工作流程也详细制定好，并提前局部测试了一下该流程，根据发现的问题做了相应改进。最后和部门内部的相关主管、上级领导协调沟通，领导认可了，但是和部门内部沟通却出了问题，两位主管，首先质疑该项目的意义，当清楚地认识到是上级的明确要求后，把矛头指向了我，找到部门正职，打开计划书，问我具体做什么？非要把其中一项具体任务划给我。真让人哭笑不得，我还是这个部门的主管之一呢，何况作为这个项目的发起人、负责人，我是要对整个项目的实施负责的。他们这样想是什么心态，我不想去研究，但我希望他们更多的是对这个项目存在的问题提出建议，而不是讨论谁做的多、谁不做的问题。 看来要统一认识，还得借尚方宝剑。星期五召开项目启动会，讲解完计划书，并承诺：1、对项目的整体实施负责；2、只要我上班，都将和部门人员一起并肩努力。然后请部门主管讲话，处领导最后上台，再次重申了项目的意义，会上还说了很多，但效果已经达到了。 在制定实施计划的时候，我注意到了几点： 1、“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，任务分解，对事不对人。不要把日常性的工作具体到某一个人，如当天数据统计管理工作，都交给一个人，天天都要督促记录，这个人再有奉献精神，也支持不住，他一休息、生病，工作就停顿不成？这时部门实施的值班经理制度就发挥了作用，值班经理是一个固定岗位，但不固定人。由值班经理负责这项工作，很好地解决了这个问题，对他本人来说，也是一种参与项目管理的经验积累。 2、工作安排下去了，就不能当甩手掌柜，把流程设计清楚，教会相关的管理人员如何协调、组织工作。不到放手的时候不能放手。 3、同事之间一时不能理解，不要紧，不要争，认识问题可以慢慢提高，关键是落实到位就好，自身的表率还有时间能证明一切。 |