项目管理在制造业工厂新产品导入中的应用

王东

（达南美克（苏州）电子高科有限公司，江苏 苏州 215021）

摘要：随着跨国制造型企业在中国的投资增加，越来越多新产品在中国工厂进行生产。或从国外研发中心直接投放到中国工厂，或从其它姐妹工厂将现有的产品转移到中国工厂。由于空间、时间和文化上的差异，常常使得沟通不畅，过程难以控制。新产品导入（NPI）在工厂逐渐成为一个重要的角色和部门。它承担着研发和工厂或者工厂与工厂之间的桥梁作用，通过项目管理的方法，协调工厂内部各个职能部门的资源，来达到新产品迅速地投入量产和销售到市场的目的。

关键词：项目管理，新产品导入，制造业

本文说讲述的是某全球领先的关键电源与制冷服务提供商公司（下面简称A公司）苏州工厂中如何用《项目管理知识体系指南》（PMBOK , Project Management Body of Knowledge) 的项目管理方式进行新产品导入 (NPI, New Production Introduction) 的过程。

1        新产品导入的定义

新产品导入在不同的领域有两种含义：

市场营销领域，是指如何将已经生产出或即将生产出的新产品快速准确成功投放市场的过程；

制造生产领域，是指如何将研发出的新产品快速准确高效地在制造工厂进行工程试生产，小批量试生产，以快速达到高质量批量生产的过程。

我们这里所说的新产品导入是指第二种。

什么是项目？ 根据PMBOK定义，“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。”[①]

立足于制造生产领域的新产品导入正是满足上述定义的项目。新产品导入项目的最终交付成果就是满足设定质量目标的新产品大规模生产。

新产品导入项目是整个新产品开发项目的子项目，是其重要的一个组成部分。

由于研发团队和生产团队常常处于不同的地域，有着不同的专业关注点，因此仅仅由新产品开发的项目经理去驾驭整个项目的过程，越来越显出其不足之处。

这样新产品导入部门和下属的新产品导入项目经理/工程师在许多跨国企业的工厂内就应运而生，逐渐成为一个重要的部门和角色。它承担着研发和工厂之间的桥梁作用，通过项目管理的方法，协调工厂内部各个职能部门的资源，确保新产品先期经过充分评估，中期成功试产，后期迅速地投入量产，达到成功快速销售到市场的目的。

2        A 公司的新产品开发项目和新产品导入流程的关系

A公司的新产品开发项目和新产品导入有以下三个特征是

1）产品为电子产品或电子与制冷控制产品

2）海外研发，中国生产，全球销售

3）采用了并行工程（Concurrent Engineering）

A公司从1998年开始进行规划， 到2001年就形成了一套完整的新产品开发流程，它依托Lotus Notes群件这数据库建立起研发团队和各个生产基地共享的新产品信息平台。

它的新产品开发流程包括以下六个阶段：

1）概念阶段 (Concept Phase)

2）定义阶段 (Definition Phase)

3）设计阶段 (Design Phase)

4）执行阶段 (Implementation Phase)

5）试验验证阶段 (Test Phase)

6）量产爬坡阶段 (Ramp up Phase)

六个阶段中包括21个步骤 (Steps)，130个任务 (Tasks) 和76个输出文件 (Output Documents)。

在每个阶段的末尾都设有审核关口(Review Gate)，只有通过审核才能进入到下一个阶段。在定义阶段结束之前的两个审核关口都要对项目进行生/死决策(Go/No Go decision)。

当时的新产品开发是采用串行工程的，制造工厂常常等到测试验证阶段的中间才被允许介入整个项目。此时如果遇到明显的设计不符合制造，不符合测试的事情已经就很难改变了。

图 1采用串行工程的新产品开发流程与新产品导入流程的关系

从2004年起，A公司开始在新产品开发中采用并行工程，以缩短从研发到投向市场之间的时间。

1988年美国国家防御分析研究所（IDA, Institute of Defense Analyze）完整地提出了并行工程的概念，即“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。”[②]

并行工程强调各部门的协同工作，通过建立各决策者之间的有效的信息交流与通讯机制，综合考虑各相关因素的影响，使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现，并得到解决，从而使产品在设计阶段便具有良好的可制造性、可装配性、可维护性及回收再生等方面的特性，最大限度地减少设计反复，缩短设计、生产准备和制造时间。

采用并行工程使得工厂的新产品导入团队介入的时间大大地提前了。

在项目的定义阶段和最终的合同签署中，对新产品的供应链研究和可制造性研究成为了两个重要的评估因素。

图 2采用并行工程的新产品开发流程与新产品导入流程的关系

工厂的新产品导入团队向新产品开发项目提供以下输出：

1．          从新产品的原材料供应链角度出发，那些可能是与其它产品不一样的独一(Unique)部件, 对于由于专利等因素引起的唯一来源（Sole source）的部件需要识别，对于单一来源(Single source) 的部件是否容易在本地找到其他来源？什么部件可能拥有最长的交期( Lead time)？

2．          从新产品的制造周期和运输周期来看，当地制造工厂为什么是最适合制造此产品的最佳选择？

3．          从制造的角度出发，符合什么样原则的产品是适合制造的？从过去的产品生产经验来看什么样的产品是需要避免的？

4．          合理估计制造工厂为新产品的资产投资，为项目的费用管理提供可靠的依据。

在项目的设计和执行阶段，新产品导入团队向新产品开发项目提供更多的信息支持：

1． 对原型产品/工程样机提出详细的可制造性(DFM)评价，并给出改善建议。

2． 帮助新产品开发项目将客户要求转换成设计规格，并进一步转换成为测试规格。

3． 和研发部门一起将设计规格转化为测试要求和测试规格，为测试设备的制造做准备。目前，测试设备由设计部门的测试部门负责制造，在不远的将来，可能由制造工厂的测试部门配合本地的测试解决方案提供商一起完成。

4． 帮助设计开发团队洽谈和一些原材料样品购买和后续价格谈判，为以后的量产中供应链发展做好足够的铺垫。

针对新产品导入团队切入的时间点提前，为了更好的组织工厂本地团队对新产品开发的支持，苏州工厂新产品导入部门制定了一个完成的新产品导入程序。

新产品导入程序中包括了对新产品导入的定义、新产品导入在整个新产品开发中的位置，新产品导入项目的范围，新产品导入团队各个成员的职责和输出成果，新产品导入的流程图等。

伴随着新产品导入程序的建立，A公司苏州工厂建立了一个包括了所有的工作结构分解(WBS)和资源职责分配图(RACI)的表格，以及建立在表格基础上的一个项目时间表(Schedule)的模板。

3        新产品导入项目中的整体管理

首先新产品导入部门经理（相当于项目办公室PMO）会和研发部门一起商谈一年乃至下一年新产品开发和导入工厂的时间表。

然后针对于每个具体的项目，和工厂管理团队一起预分配一名项目负责人，通常是由新产品导入部门的新产品导入工程师(NPI Engineer)担任，担负本地新产品导入项目的项目经理职责。

在新产品开发项目定义阶段准备获取工厂输入时，会正式对新产品导入项目经理进行任命，并给出具体的职责和项目范围。

随后新产品导入项目经理组织启动会议，由资源工程师( Sourcing Engineer)、制造工程师（Mfg Engineer）和测试工程师（Test Engineer）组成最初的核心团队。随着项目的进展，逐渐吸纳更多的资源进入。

通过向各个职能部门寻求每个任务的预期时间，使用项目时间表模板，建立正式的项目计划。

项目经理制定内部之间以及和海外研发团队的沟通方式和频率。内部方式基本上是定期会议和个别讨论；外部沟通方式是以项目经理为主要沟通窗口，通过电话/视频会议的方式进行，具体技术问题相关方单独沟通，但必须向项目经理通报结果。

定期会议中项目经理审核每个成员的任务进展情况，与设定的计划作对比，找出差距。尤其重视关键路径(Critical Path)上的任务。如果在关键路径上有滞后，需要和成员一起提出解决方案，并落实行动。

每次对项目计划的修改，都由变更表格作为记录，信息包括时间、版本、修改原因，修改人员以及修改对整个项目的影响等。通过对变更的记录和控制，可以在项目结束后了解项目的运行质量。

当产品达到我们预先设定的量产质量目标后，新产品导入项目就进入收尾环节， 项目团队对项目的整个过程和每个阶段成果做记录和总结，形成收尾报告，报请新产品导入经理和管理团队批准结束。

4        新产品导入项目中的范围管理

新产品导入项目基本上都是类似的，通过新产品导入程序的规范，项目的范围也就基本上确定了。

由于产品的差异性，新产品开发项目会要求制造工厂介入时间提前或者推后，因此常常新产品导入项目的范围也会做微小的调整。