终于做完了年终总结，看着所有的项目数据，感慨万千，2009年发生了太多的事情，几乎每个项目都会有几个小故事，小磨难。尽管有诸多不如意，但是大家毕竟做了那么多事情，沉甸甸的数据证明了满满的收获。

　　我对数据做了一些分析，发现一些比较有意思的事情：

　　1、同时做两个项目的项目经理比只做一个的要做的好;

　　当然不是同时做的事情越多，就会做得越好。一定是表现突出，能力较强的人才会被委以重任。这两位项目经理，都是在做第一个项目做到一小半时，同时接下了第二个项目。但当时能接下这两个项目的并非没有其他人选，年龄、资历、经验也都差不多。我本来也是打算指派其他人的，但是这个时候老板显示出了高人一筹的用人策略。本人更多得是考虑他们工作量太大，压力太大，其他人相对空闲一些，而缺乏更高层面的思考，那就是从业务角度看，这些项目之间的相关性比较大，用同一个人，同一个团队做关联紧密的两个项目，会有很多意想不到的优势，从实际效果来看，我是很佩服老板的。

　　2、“自称”不懂技术的项目经理比熟悉技术的项目经理做的好;

　　几位“自称”不懂技术的项目经理，大部分精力都放在业务和管理上，技术实现完全信任开发经理，结果开发经理干劲十足，主动替项目经理考虑了很多问题，大家配合得也很好。我们有一位懂技术的项目经理，业务也很精通，自身能力和水平都很高，总是看不上那帮设计人员、开发人员。可惜，他的团队只能建立在公司现有的基础上，不可能为一个项目去招他眼中的“高手”，加上公司特有的项目组织结构，开发人员有自己的部门，整天跟这个项目经理吵架，闹得鸡飞狗跳的，过不上十天半个月，我们这些做领导的就得给协调一次，引出了无数的故事，唉。

　　事实上，精通技术肯定比不懂技术要好，问题的关键在于身为项目经理，不能再以技术人员的眼光去看待项目，业务、商务、技术、甚至法务上的事情都需要考虑。

　　3、研发(非现场)投入最大、现场投入也最大的项目，缺陷最多;

　　公司有个“天条”，绝对不允许在客户现场修改代码，所有的代码开发都只能在公司内网进行，出内网还要走复杂的流程。有个项目，项目经理一直声称，他们宁可在家里将工作做扎实一些，这样到了客户那里，就可以节省时间和成本。结果事与愿违，就他们项目组在客户现场的工作迟迟结束不了。

　　我想，这也只是表面现象，并不能说明什么问题，非现场和现场投入之间并不一定有什么特别的关系，问题还是在于项目经理缺少大局观，想到第一步，没想第二步。

　　4、所有项目都是进入内部研发阶段，进度控制不错，而只要有客户参与，进度就无法保证，但平时几乎所有项目经理都叫嚷“和客户打交道容易，内部协调最烦”;

　　这是一个出乎意外的事实，由于公司的矩阵式管理，由于公司以流程管理为核心，事事都要走流程，很多人都在发牢骚，教条，形式主义，等等。但数据会说话，证明就算内部管理有问题，还是项目经理们推动客户的能力更需要加强。

　　5、提前一个月给客户安装上线，最后验收仍然拖后3个月!

　　更加证明了推动客户的能力是多么欠缺!