绩效考核管理系统的完善需要一个较长的持续改善的时间，所以不能太过操之过急，不能开始运行几个月觉得效果没有想象中的明显就放弃了。提升管理是一个永恒的主题，完善绩效考核管理系统也同样是一个永恒的主题，当一直坚持做下去，两三年之后你会发现企业和原先比一定会大不一样。

       无论是大型跨国企业，还是家族式民企，企业在起步、成长的过程中，制约发展的瓶颈都是不可回避的问题。据资料显示，80%以上的企业在经历3-5年左右快速增长，当企业发展到一定阶段时，便会陷入低增长的瓶颈中。如何突破发展的“玻璃天花板”，做大做强企业，成为企业面对的重大课题。正是基于这样的背景，《财富产金》从7月3日起推出“企业门诊”栏目，请有关专业人士对江门本土企业在发展过程中所遇到的各类瓶颈把脉就诊，寻求解决方案，以期对企业成长提供应有的帮助。

　　绩效管理与工资结构、管理处罚的关系

　　大家都知道获得工资的前提是个人能完全胜任本职岗位职责所要求的工作。其实准确来讲，工资包括以下几个基本方面：

　　1)职员个人基本生活保障;

　　2)职员工作创造的价值：日常工作成绩;

　　3)职员用以发展提升所需付出的部分;

　　4)职员用以家庭社交必须的费用。

　　当然，这不是说职工个人工作成果值不值这么多的问题，而是社会规律所必然要求的，公司应当付出这几个方面的，但在不同的岗位上所创造的工作价值不同，所以出现了工资等级差异。

一直以来，许多公司的工资是一个整体，没有设计为绩效考核性的结构薪酬，在每个人都非常认真而且个人的能力相当的情况下，所完成的工作质量、数量和效率也应该是一样的，但在实际工作中人与人之间总是存在个体差异;也正是这些差异使每个人的工作结果不一样。简单地讲，在各自不同的岗位上，员工得到公司所付出的工资待遇，应该得到相当价值的工作成果回报，因为企业必须是一个创造价值的地方，无论你是在做生产加工，还是向客户提供沟通服务，都必须提供给公司适值的“劳动成果”，但并不是每个人都会积极主动学习，有些人甚至自我感觉良好，这样已经很不错了。但这样的结果可能是不但自己没有干好，反而还会拖累大家，拖累部门工作绩效。目前你的部门也许没有出现这样的人，但难保在没有管理考核的情况下不“培养”出这种人。在做企业的辅导过程中，经常听企业员工讲：这是个什么厂啊?乱七八糟……就是因为大家没有遵守规范的好习惯，都有按自己的意愿行事的习惯，结果是工作上相互影响，造成企业和员工双方都不满意。其实，对任何一个企业来讲，每一个工作岗位，都一定有一个基本的工作标准，个人的工作“成绩”应当是在这条标准线上下波动的。但我们怎样才能给做出不同成绩的员工一个相对公平合理的价值回报，这就需要我们进行工作绩效“考评”，对努力工作成绩好的给出相对公平的报酬，与相比较下成绩不好的拉开合理差距，并在这个公平的前提下，公司对能力偏弱的员工进行“培训提升”。

　　所以需要进行对每个人的工作结果按照一定的标准进行评价，并将评价结果反馈给当事人，引导当事人积极改善，在下一步的工作中提高工作效率和质量，鼓励员工通过工作改善最终得到和比较优秀的人同等的待遇。这一系列动作在绩效管理中通常称为：绩效面谈。但从本质上讲这也是一个训练员工的过程，是一个和员工互动的“培训提升”和“督导”的促进员工工作能力提升的过程。

　　当然要达到这个标准必须要有相应的环境条件，也即可行性，所以前期有许多制度、流程和一些培训，既要大家明白该怎么做，又要通过制度规范大家的 “动作”，明确要求大家在工作过程中进行自我控制，不要“闯红灯”，因为只有在这个“可行”的条件下才可能会有好的工作成绩。但有了工作规范制度并不代表人人都会按要求去做，就都会有好的成绩，所以必须进行检查评定，这也就是我们所讲的“考核”，但这并不是等同于做错事情而进行的处罚。处罚是指某一个独立的事情上，而考核是针对工作范围的某一个方面进行的，是要你去关注这些事，把注意力放在这个上面，你才有可能做好这个工作。

　　但大家可能会问：目前我们这个企业的管理基础差，制度又没有有效地执行，这样的条件下能够进行绩效管理吗?

　　答案是肯定的!因为考核过程本身就是一个员工职业化培训过程，就是通过长期不断地检查考评，不断督促员工按照规范工作的，提升个人和团队工作能力的过程。我们在前期的考评过程中，在制定标准时，应当定出一个相对合理的，大多数人都可以做到的几项规定目标或规范性行为要求。当然需要员工稍加努力，比现有水平稍高的标准，在这样的条件下进行模拟考评，在这段时间里，通过执行检查考评，表扬做得相对较好的，并把结果公布，但暂不与薪酬挂钩，引导员工从心理上适应这套规范制度。逐渐在行为上适应这些制度，形成工作绩效评比的相对轻松的氛围。执行一段时间后再根据需要细化制度考核条款，明确考核奖惩措施，在这样的条件下，绩效考评管理工作展开就相对容易很多。

　　绩效考评指标建立与实际工作的关系

　　实施过程中数据收集问题。所有考核用的数据最好来自于第三方，以保证数据的公正和准确性，考核数据的收集尽量成为业务流程中的必要环节，避免专门为了考核而收集数据;

　　必须科学合理地分配考核项目权重，明确重点，分清主次，制定明确的考核周期;

　考核结果出来后，主管应及时进行绩效沟通面谈，帮助员工确定改进的方向，督导、辅导、培训;

　　指标来源于部门本身工作的主要职责，及需要改善的工作，同时说明指标可根据企业发展阶段不同，或某个时期的特定需要进行调整。项目的建立：首先列出公司指标，在分解列出部门候选指标，逐一讨论，在讨论时必须集中其他部门和公司高层共同进行修订。

　　各岗位指标在部门指标基础上加上本身的主要职责。

　　中层干部考核指标以部门指标为主，增加能力、态度、素质等内容，但总体来讲应集中分布在工作难点、重点、主要任务这三个方面。