三个软件项目经理的真实例子：
    1、项目经理A：男，具有10多年软件开发经验，从程序员做到技术经理、项目经理，参与过多个大型软件项目（项目金额超过500万元）开发。承担着一个多方分包的大型集成项目管理工作，用户非常不满，一是认为A沟通有问题，二是软件质量太差。A自认为能够控制用户需求、客户关系，也能顶住用户压力，A认为项目主要问题是用户需求不明确、关键用户的回扣没有处理好。目前项目已经按计划完成，工作过程签字确认文件很多，文档也很齐全。
    2、项目经理B：女，具有5年多软件开发项目工作经验，从测试到需求分析，再到现在一个小型软件开发项目经理。B主要承担着大多数用户需求到技术团队的口头传递，同时与客户保持着非常好的关系，客户需求并不是很明确。B和开发团队关系很差，常常需要领导出面解决一些技术问题、质量问题、开发进度问题等。B不懂技术，对html都不熟悉，对程序代码没有任何兴趣。项目已经艰难交付。
    3、项目经理C：男，5年多软件开发经验，从程序员到项目经理，目前担任一个小型软件开发项目经理，同时负责需求、部分开发工作。项目过程中除了正常报告外，很少麻烦领导，客户关系良好。项目交付质量、进度非常好，成本略有超支。

    简评：项目经理A。不足之处是在需求方面和分包管理方面。分包项目的特点是拆，管理上就要想办法如何整合，比如需求整合、进度整合、交付物要整合等等。整合不是简单的拼凑，比如需求问题，绝不是简单的合并文档即可，要考虑业务流程、业务数据、权限等的统一性、功能设计界面风格的统一性。分包管理最主要的是质量管理，加强测试管理非常重要；其次是进度管理，多个分包商之间的时间进度必须协调一致。
    项目经理B。项目经理不懂技术是很恐怖的，B以前作为需求分析人员（更偏于业务分析），由项目经理来负责整体项目开发管理，B在本项目里明显无法把握软件开发过程，把自己的领导当成了项目经理。毕竟软件项目是个技术活，不是组织个跳绳比赛，项目经理必须对软件技术有兴趣，需要了解各种技术，否则连沟通都会形成障碍。
    项目经理C。对于一个小型项目来说，偏于技术的项目经理是最好的选择，但是对于个人的未来发展还是需要不断积累。

    总结：合格的项目经理应该比任何都了解项目，项目需求、技术、客户关系、成本、质量、外包等各个方面，因为他是项目信息中枢。应该是解决问题的高手，具有清晰的思路和慎密的逻辑，和团队一起发掘问题的本质、探讨解决方法。项目经理是个“滑头”，在应对各种冲突的情况下保持良好的人际关系。项目经理应该还应该跳到项目外边，从更高角度、更宽阔视野来看项目存在的难点和重点。合格的项目经理是实践出来的，和经验成正比。