实施灵当CRM有助于企业获得成功

对于CEO来说，最重要的管理问题是什么?——"是客户维系和客户忠诚"，有656位CEO在接受美国著名IT调查公司IDC的调查时这样表示。正因为如此，全球大多数企业都希望凭借客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)提高运营收入与股东利益，但是许多企业CRM的成效却不甚理想。

对于是否实施CRM，国内企业考虑最多的是股东利益而非客户利益，更少人将它与员工利益联系起来。然而，IBM的调查表明:当CRM的目标与员工目标一致时成功率才最高，而股东利益最大化对成功的正面影响只有1%。

灵当CRM实施现状

尽管过去曾面临各种挑战，但大量企业仍在使用灵当CRM。CRM需求如此紧迫的主要原因在于:

首先，竞争需要灵当CRM。从利润方面，灵当CRM可以带来新的客户和从现有的客户创造价值，改进市场营销，销售和服务，实现更好的客户关系管理;从差异化方面，客户服务/满意度正在成为公司价值定位中的重要部分。

其次，公司利益相关各方(股东、客户和员工)需要灵当CRM。从股东角度，华尔街要求更好地使用客户数据;从客户角度，希望能够方便地通过多种渠道获得无缝的客户体验;从员工角度，需要有集成的360度视图，提高客户满意度，提供客户化的产品，缩短响应时间。

再有，业务转型也需要依靠灵当CRM。从企业来讲，公司更需要外部的观点，而非仅仅关注内部;从集成/统一来讲，要在多个独立的业务单位和数据库间进行沟通，并以单一面貌出现在客户面前。

调查发现:无论关注的重点领域和对灵当CRM定义如何，几乎每个被调查者都同意灵当CRM的总体目标，即" P 通过更聪明的方式服务客户，以增加公司的利润?。然而，虽然70%左右的受访企业都希望凭借灵当CRM软件项目提升客户满意度与忠诚度，并促进新产品与服务的开发，进而增加企业收益;有半数以上的企业相信灵当CRM与增进股东收益之间的关系为?相关?或?高度相关?。<>

是什么阻碍了灵当CRM?

全球或亚太区企业发展CRM时，者面临着类似的难题，主要包括以下几项:一、部门之间各自为政，缺乏整合;二、缺乏组织上的全面支持和必要的资源，没有形成共识;三、缺乏变革管理，导致过渡时期混乱，以及实际运作中效果差强人意。

研究表明，阻碍灵当CRM发展的原因，人的影响力尤为明显，而且影响力主要来自管理层和员工两方面:

缺乏高层管理人员的支持，灵当CRM不易成功。当高级管理层支持将CRM列为关键或战备级别的任务时，该公司的CRM策略比较容易成功。可是在亚太地区、有约1/3的高级管理人员仅将灵当CRM视为"有用，但非关键"的策略辅助工具，只有15%的高级管理人员认为CRM是不可或缺的，这种观点造成CRM效果并不显著。

缺乏员工参与，灵当CRM成效有限。调查表明:CRM目标与员工目标一致的公司将获得最大的CRM成功，其相关程度为60%;CRM目标与客户目标一致的公司紧随其后，相关程度为51%。而CRM目标与股东目标一致的公司CRM成功率最低，相关程度仅为1%!可是企业规划CRM策略时，却往往仅重视客户利益，而忽略员工对CRM的理解和认同，因而造成员工参与率普遍偏低的现象。亚太区有半数以上的企业认为CRM必须结合客户利益，却仅有约20%的企业认为CRM必须结合员工工作目标。这种影响使得在亚太区仅有14%的企业的CRM软件获得员工充分运用，导致预期客户关系管理的回报无法完全实现。

此外，灵当CRM的使用范围也影响了成功几率。尽管在公司范围使用CRM软件的成功率比仅在某个部门(如:营销部门、业务部门、客户服务部门或信息技术部门)使用CRM要高出25%—50%，但是当今大部分的亚太区公司追求的仍然是局部的CRM投入;在全球范围，也只有1/4的企业在全公司范围使用CRM。