构建卓越的“EPC项目管理体系”
                           ―――中国石油工程设计有限公司EPC项目管理体系实践
西安华鼎项目管理咨询有限公司副总经理   胡春萍
中国石油工程设计有限公司项目管理部   马立红

摘要

    “建立EPC项目管理体系”就是要解决EPC项目的管理模式、项目的组织设置、组织管理，解决项目工作流程、项目接口规范、项目操作规则等问题，建立项目评价机制，解决做什么？谁来做？怎么做？如何控制？为项目建立共同的语言和沟通平台，为项目提供质量保障和能力证明。

    本文通过中国石油工程设计有限公司（简称CPE）EPC项目管理体系建设项目实践，从体系建设的必要性、创新的EPC项目管理体系架构、灵活的项目管理组织建设、可视化的项目管理过程、可操作的项目关键要素管理、有效的咨询项目组织模式等几个方面，阐述EPC项目管理体系建设的主要思路及EPC项目管理的难点和要点，以期对EPC项目实施单位、研究单位以及项目咨询企业等提供参考。

    中国石油工程设计有限公司是中国石油天然气集团公司（CNPC）直属的大型科技企业，下设北京、西南、华北、抚顺、大连、辽阳、青海、迪威尔、兴油监理公司等12个分子公司。

关键词

EPC  项目管理  体系  组织结构  过程控制  关键要素

术语

EPC：Engineering Procurement Construction工程总承包，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。

    总价合同：根据合同施工内容和有关条件，业主应付款额是一个明确的总价。总价合同又分固定总价合同和变动总价合同两种。

一、体系建设的必要性

1. 外部环境带来的挑战

    据不完全统计，在西方国家，业主委托承包商承包建设模式（EPC），已经成为项目建设的主流形式，大约占工程项目的50％左右，而世界顶级350家设计企业中，有近一半是EPC型的工程公司。

    在全球经济一体化的背景下，世界各发达国家政府和中国政府，都在不遗余力地推动本国企业走向世界，各工程承包企业也在不断地提高经营和管理大项目的能力，挖掘潜力，延伸服务范围，积极向外扩张市场，。而工程规模大型化、发包模式多样化、工程承包国际化、国际工程逐步规范化管理已经成为发展的必然趋势。
    从国内发展趋势看，国务院于84年就印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，明确指出“各部门、各地区都要组建若干个具有法人地位、独立经营、自负盈亏的工程承包公司，并使之逐步成为组织项目建设的主要形式”，之后至06年各部委就总承包相关问题共发布11个文件，并明确提出：“工程总承包企业应建立工程项目管理体系……”。据不完全统计：93年~03年期间，中国共完成国内工程总承包3409项，合同金额2550亿元，年完成合同额320亿元， 中国工程咨询与勘查行业07年工程总承包完成合同额9800万元左右。

2. 企业改革的迫切需求

    近年来，CPE公司根据业务发展的需要，各分子公司都在大力拓展总承包业务，在过去的六年间，总承包业务年产值和年营业收入的增长速度达到300％左右，预计今后每年总承包业务营业额增长率不低于30%。不难看出，经过多年努力，CPE公司工程总承包份额不断增加，已经为工程设计公司产业结构转型夯实了基础。
EPC业务的快速发展对EPC项目管理提出了更高的要求，项目团队对总承包认识不足、管理水平良莠不齐、组织机构及人员构成不符合EPC管理需求、缺乏共同的术语和沟通平台等等问题，直接影响总承包的执行效率和效果，影响总承包的收益。

    开展总承包业务是CPE公司实施战略性发展的必然选择。因此，“建立总分体制下的EPC项目管理体系”，就成为企业发展的迫切需求。

二、 体系建设的总体思路和主要依据

    针对CPE的总分体制下主管多个不同业务类型的分子公司，如何构建高效的总分体制管理模式、如何适应不同分子公司组织结构及岗位设置，如何满足不同业务的可操作性需求等问题，是项目组需要解决的首要问题。

    经过深入的调研访谈和诊断，逐渐清晰化了体系建设的总体需求及咨询思路：

1. 为了适应全公司范围内的沟通，需要统一的标准术语以构筑公司内沟通平台；
2. 为了适应不同类型的项目，包括EPC/EP/EC等，需要模块化的体系架构，并易于剪裁应用；
3. 为了适应各分子公司现有不同的组织机构设置，需要灵活性的项目组织设计以便于操作；
4. 为了便于阅读、理解和使用，需要简单的文件架构和可视性的过程工作阐述；
5. 为了增强可操作性，需要将工作流程和岗位职责紧密结合；
6. 为了便于不同岗位人员的操作，需要针对岗位的工作手册以增强实用性等。

三、 创新的EPC项目管理体系架构

    合理的文件体系架构，是建立有效的项目管理体系的基础，因此，如何从组织层面、过程层面和操作层面来规范EPC项目的组织和实施过程，如何将项目管理的知识领域、管理过程和项目的生命周期有效融合，如何提高体系文件的可视化特性，方便一线专业管理人员的阅读、使用，是项目团队面对的主要问题之一。

     经过认真的分析、讨论，最终确定了让专家评价为“创新的项目管理体系大厦”的文件体系结构，详见附图所示。

从图中不难看出，构架的“项目管理体系大厦”由四部分组成：

    1. EPC项目管理体系概述――此部分四“大厦”的屋顶，包括体系文件所涉及到的专业术语、体系建设的原则、范围，体系文件的管理以及EPC项目组织建设和EPC项目管理总论等内容，是体系文件实施和使用的纲领性文件和指南性文件；

    2. EPC项目管理过程管理文件――此部分文件是“大厦”的支柱，包括EPC项目实施过程的输入、过程主要工作流程和控制要求、过程输出等，是过程管理的纲领性文件和指导性文件，此部分文件主要以过程程序为主要脉络，规范涉及到的主要工作；

    3. EPC项目管理体系支持性文件――此部分文件是“大厦”的基础，包括涉及到的EPC项目管理的关键要素，此部分文件由管理规定＋编制指南＋工具方法说明和实际操作管理规定组成；

    4. EPC项目岗位工作手册――此部分文件是岗位工作人员的案头工作指导文件，主要包括岗位工作职责、过程主要工作概述以及涉及到的相关文件目录等。

四、 灵活的项目管理组织建设

    项目的组织结构设计是项目运行的基础。针对CPE公司的运行现状，EPC项目实施三级管理模式，即公司级，分子公司级和项目级。公司级管理的主要任务是确定项目管理的总体思路、构建良好的项目管理运行环境、对重大项目进行决策、监督指导、评价及重大HSE事件的调查处理等。分子公司级管理的主要任务是监控、指导项目实施过程、提供必要的资源协调。

    项目级管理主要负责项目的组织实施，对项目的团队组建、实施过程以及项目目标的实现负责。
需要注意的是，EPC项目管理的组织结构及岗位设计，需要以一次性和动态性、高效能和职能归属、适用性等为原则，根据项目的规模和管理要求，采用一岗多人或多人一岗的灵活配置。

五、 可视化的项目管理过程

    可视化的项目管理过程，就是要有效分解项目整个生命周期所有工作，并明晰项目各个阶段、各项工作的输入、输出以及交付物，以高效的过程工作流程和操作规则，有效的项目监控机制，达到项目过程工作可见、可控、可追溯，实现规范管理并持续改进的目的。

六、 可操作的项目管理关键要素

    如何在确保体系文件的专业性、系统性、通用性的前提下，增强关键要素的可操作性，是体系文件建设的一个重大课题。本体系文件的设计主要采取了以下措施：

    1、 过程控制责任矩阵和关键要素控制责任矩阵相结合；
    2、 基于过程的流程和基于角色的流程相结合；
    3、 模板表单相结合；

    4、 程序、流程和方法相结合；
    5、 管理规定与操作手册相结合等。

七、 有效的咨询项目组织模式

    此咨询项目的组织实施全过程，完全按照项目管理的方法，对咨询项目实施全过程进行管理：

    1）项目过程：从项目生命周期看，此项目经过了以下几个过程：项目论证、项目启动、项目实施及项目收尾过程。四个阶段的主要工作详见表1所示。

    2）项目组织及实施过程
     项目里程碑详见附图所示。