题注：有感于企业生存发展现状，工作之余做了点调研，提出一些企业管理方面的认识和体会，可能限于企业特殊情况，如若推而广之来说，就有些偏颇了，很有些挂一漏百的感觉。

不过他山之石可以攻玉，如果能多少对朋友们有些帮助，也就足也！

公司管理诊断与管理改进报告

前言

近年来由于受多种因素影响，公司经营业绩和员工士气持续下滑，给公司进一步发展造成了一定困难。虽然如此，公司主要领导却能够危中求机，在艰难的情况下很好的抓住并开拓了新的市场发展机遇，在国内首家成功跻身于某新兴市场，为企业二次腾飞创造了先机。但是产品质量不够稳定、成本居高不下、骨干人员心浮气躁等问题，始终困扰着我们，并极有可能导致先期努力成果付诸东流。

端正思想、调整心态、直面问题、切实解决，是摆在我们面前不容回避的中心课题！
    本报告以问题为导向，主要从管理范畴提出了若干改进建议，希望能够为企业改进管理、促进发展提供有益参考。

第一部分 现状和存在问题分析
1. 公司经营状况总体评价
2. 存在问题：表征和现象
3. 发展瓶颈探析

第二部分  管理改进建议

1、企业的竞争优势与可持续发展

2、构建以愿力和能力为关切点的人力资源管理体系

3、推进6S现场管理，提升质量管理体系运行效能

第一部分 现状和存在问题分析

1、公司经营状况总体评价
    近几年来，虽然公司经营业绩持续下滑，营运成本居高不下，但是一直没有放弃新产品开发和新市场开拓，在内忧外患的艰难局面下仍然较成功开发出了一系列针对某新兴市场的新产品，而且成功首家跻身某新兴市场。为企业持续发展赢得了先机。与此同时质量体系认证也取得长足进步，先后获得ISO9001、ISO14001、EC等国际管理体系认证，并即将获得国际行业标准认证，这在同行企业中是遥遥领先的，也为进一步开拓更广阔的世界市场奠定了基础。

2、存在问题：表征和现象

2.1市场与销售

    近几年来传统市场份额持续萎缩，加之成本上升，售价下滑，双重压力之下营业利润大大缩减，给正常生产经营带来一定困难。在新兴市场开发方面，面对强大的国际品牌压力，举步维艰，自身的品牌形象还有待加强。

2.2产品研发

    为配合某新兴市场开发，近年来我们开发出一系列新产品、新设备、新工艺，取得了显著成绩。但是也暴露出很多问题，即研发后劲不足、效益不高。主要表现为产品质量不稳定，试验成本居高不下。给市场开发带来很大风险，也吞噬了大量企业利润。

2.3生产管理

    大量的成品废品不断产生，说明生产过程失控。各道工序的自检、互检和第三方检测流于形式，未能有效阻止不良品在生产线上的运行，造成大量人力、物力浪费。

2.4管理体系

 多年来公司一直很重视管理体系的认证工作，为此投入了大量的人力物力。但是管理体系是否正真得到了有效运行并在多大程度上提升了企业管理水平，应该值得关注。尤其是在未来新兴市场条件下，能否赢得市场和利润的决定因素不在是否拥有各种证书，而在于是否有切实可行的质量、服务和较低的运行成本。管理体系是否得到有效运行的显著标志是：废品率是否显著下降，大量的不合格是否在源头上得到识别和控制，进而大大降低浪费成本，并通过质量分析促进质量改进。而不是现在，恰恰相反直到最后一道工序才发现不合格。此乃亡羊补牢，晚也！

2.5人事管理

人之于企业，无异灵魂之于人体。心脏、大脑固然重要，但是如果失去灵魂，则人将不人（植物人）。

过去几年，人是被忽视、被遗忘的资源。职员的诉求被抹杀了，人的价值被否决了，人人都成了可有可无的角色。普遍没有归属感，没有成就感，人人都成了无根的浮萍。既然不能同舟，又怎能强求共济呢？一部分有能力有条件的走了，一部分无奈冬眠了，绝大部分随波逐流当起了木偶人。

3、发展瓶颈探析

从问题表征现象来看，主要表现为：市场占有率下滑，成本攀升，产品质量缺陷多多，生产浪费多多，骨干人员沉闷多多。透过现象看本质，表面来看主要是职员执行不力；深层次看则主要是缺乏动力和能力。近期来看或者是无切实可行的解决方案，或者是头痛医头，脚痛医脚；远期来看则是缺乏强烈的发展愿景和明晰的战略规划。脚踏西瓜皮，溜到哪里算哪里，其结果自然是患得患失。

第二部分  管理改进建议

当前，企业面临着难得的外部发展机遇，但同时又面临着巨大的内部管理深层次矛盾，能否妥善解决将关系企业未来的兴衰成败。

1、企业的竞争优势与可持续发展

毋庸置疑，可持续发展是企业生存与发展的核心命题。从根本上来讲，只有具备竞争优势的企业才能在市场中抢占先机，在为顾客创造独特价值的过程中找到自身存在的价值和理由。具体而言，企业竞争优势的获取有两条途径，一是企业通过准确的行业选择和定位，使企业的成长与发展能够依托一个具有巨大市场空间和高速成长机会的行业平台，并通过对外部行业机会的把握和对外部威胁的防御来使企业具备竞争优势；二是内部途径，即企业依靠对内部资源的整合来提升企业的竞争能力，通过能力提升来建立企业的竞争优势。但事实上，企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行理性的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日益激烈的竞争环境中脱颖而出。

相对而言，企业现有行业选择具有巨大的市场空间和成长潜力，能够为企业发展提供充足空间和稳定的行业平台；同时另一方面，由于企业发展历程较为短暂，经营模式尚未成熟，内部竞争力（活力）普遍不足。因此，通过内部能力的提升来构建企业竞争优势，具有更加现实意义。

企业的核心能力是指能够为顾客创造价值的一系列的知识、技能、技术、管理等要素的组合。主要表现为：一是蕴藏于企业人力资源之中的个人知识、技能、经验、态度、忠诚度等；二是蕴藏于企业组织之中的流程、文化、方法和关系等。因此，企业必须通过人与组织系统的有机整合，才能形成企业的人力资本、社会资本和组织资本，进而形成企业核心能力的源泉。

随着全球化竞争和知识经济的到来，人力资源日益成为企业竞争力的基础和源泉，这一观点越来越受到管理学者、企业家和管理实践者的普遍认同。因此，通过人力资源管理来形成企业的核心能力和竞争优势是必然选择，也是根本所在。

2、构建以愿力和能力为关键点的人力资源管理系统

人真正有价值的部分是其头脑而不是手脚。因此人是有思想、有感情、有诸多诉求的动物，对其有效开发利用及重视程度，绝不应简单于任何精密的仪器设备，相反，对其不当利用却能轻而易举的抵毁任何精密仪器设备的作用。

人能否发挥其应尽之力，关键在于其是否愿意付出并有能力付出。因此人力资源管理的核心也便是对人的愿力和能力的关注和管理。具体而言，主要包括：

（1）愿力的影响因素及其应对措施

不管任何人，总是希望有一个合理的今天，美好的明天。因此眼前现实的合理性和对未来的希望就构成了其能否安心乐业的基础。员工之于企业是工作与回报，之于家庭是安身立业。由此，企业关注的焦点是员工是否开足了马力工作，员工关注的焦点是企业是否尽力给予了公平合理的报酬。现实中的博弈往往不是互惠共赢，而更多的是两败俱伤。理论上说，企业应该更有条件早一步负起责任——树好旗、铺好路，而不应一味的高喊“是金子总有一天会发光，烧不死的鸟才是金凤凰”。

企业的回报包括经济的和非经济的，主要内容为：经济的——直接的工资、奖金等，间接的保险、补助等；非经济的——工作本身的成就感、获得个人成长和发展的机会等，工作环境方面友好和睦的同事关系、领导者的个人品质与风格、舒适的工作条件等，组织特征方面企业高速成长带来的机会与前景、组织的文化氛围与管理水平等。其合理性的关键表现为：内部一致性、外部竞争性，集中表现为公平性。解决的思路为：构建以价值链管理为重心的人力资源管理体系，主要包括：

A、价值创造环节：从企业价值创造的主体和要素出发来建立企业的价值理念。即明确在本企业中谁创造了价值、那些要素创造了价值，这些主体和要素是怎样进行价值创造的，应该怎样去进行价值创造。这一环节落实到企业的具体制度就形成了企业的目标牵引和工作规范，主要包括职位说明书、关键业绩指标体系等。

B、价值评价环节：以价值创造环节所确定的价值理念为依据，去明确这些价值创造主体和要素都创造了多少价值，从而为价值分配奠定基础。落实到具体制度就是公司的绩效考核体系和职位评价体系。

C、价值分配环节：对公司创造的价值进行公平合理的分配与再分配，具体制度为以“薪酬制度与晋升制度”为主体的利益分配体系。

这三个环节形成一个前呼后应的有机整体，从而使职位说明书、职位评价、考核体系、薪酬分配体系等能够形成有效的呼应与配合，使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制能够互相整合，并有力推动人力资源管理系统的运行。

（2）能力的影响因素及其应对措施

有工作热情、有愿力是一回事，能不能把事情干好则是另外一回事。反之亦然。在有效调动职员的积极性之后，接下来便是如何有效提升其做事的能力。如果把人力资源管理系统比喻为一辆“汽车”的话，任职系统是“车架”，人力资源战略与规划系统是“方向盘”，绩效管理系统是“发动机”，薪酬系统是“燃料”和“润滑剂”，培训开发系统则是“加速器”。

企业发展战略与员工职业生涯规划是设计培训与开发系统的出发点。因为企业在制定战略目标时是机会导向的，是按照市场的要求和压力设定战略目标的，因此企业人力资源状况总是与战略要求存在一定差距。另外职业生涯规划作为企业的接班人计划和个人职业晋升计划，是产生培训需求的内在动力，而任职资格系统、绩效考核评价系统是产生培训需求的原因。

企业依靠SWOT分析，清楚了自身的优势与劣势，机遇与威胁，同时明白了未来战略所需的核心能力是什么，并在此基础上进一步明确企业所需强化的能力有哪些，与哪些职类、职种有关，与哪些职位、人员有关。只有建立分层分类的培训开发体系才能保证企业核心能力得到持续有效提升。

3、推进6S现场管理，提升质量管理体系运行效能

公司引进质量管理体系已经好多年了，也为此耗费了大量的人力物力，但效果如何呢？老实说流于形式，收效甚微。究其原因，除了员工士气低落，愿力不足之外，主要还是大家缺乏品质文化和做事能力。品质文化的基础是一定要按规定办事，其最高层次是追求卓越，使工作越做越细。试想，企业如果不能培养员工按规定办事的良好习惯，不能克服马马虎虎的毛病，不能养成认真对待每一件小事的习惯，管理体系再好，又怎能落地生根呢？

 规范及细节决定成败。因此，仅仅强调责任心、强调品质意识是远远不够的，更要注重规范和细节管理，防止人为疏漏带来的损失。国外许多优秀的企业都十分重视管理的规范与细节，而国内企业与他们的差距也正在于此。优秀的品质文化、管理体系和人的能力，决定了良好的工作结果和管理水平。企业想提高工作的绩效和管理水平，就应该寻求一种能够在更大程度上影响品质文化、管理体系和人的能力这三者的管理模式。6S管理就是企业要寻求的这种管理模式，它是品质文化、人的现场管理能力提升的基础，同时也是投资最少、原理最简单的管理活动和模式。

纵观企业经营管理现状，当前机遇和挑战同在。机遇无需赘述，挑战必须清醒面对。首要的不是技术、质量、成本、市场、设备、资金等问题，而是人的问题。人问题的核心又是愿力与能力问题。愿力问题的核心是价值评价和价值分配问题。能力问题是工作规范和培训问题。如果不能正视职员的正当诉求，而顾左右言他，可能会是本末倒置之举。

总体思路：

可持续发展依赖于竞争优势，竞争优势表现为 核心能力 ，核心能力靠人的愿力与能力来支撑。而价值分配的公平性和工作规范性及培训有效性则是决定人的愿力与能力能否充分发挥的根本。