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项目管理中的“选择大于努力”

很多项目团队是做工程实体来赚钱,巴不得每项清单、每项材料中的利润都赚到手,但问题是需要与之相匹配的资金能力、管理能力、变现能力。在当前这种环境下,业主的资金常常不到位,管理人员良莠不齐、流动性大,资料跟不上实体进度。最后的结果是,企业看起来规模大,各种职能部门、施工队伍、机械设备齐全,也热闹非凡,同时在建多个项目,内部、外部一片繁荣,但最终,企业没有赚钱。各级管理者被业主、被施工现场追着赶,被施工现场出现的问题搞得筋疲力尽。忙着协调施工队、供应商、内部职能部门、业主等。

初创的小团队为了追求所谓施工全过程(环节)利润最大化的商业模式,往往亲力亲为每一个环节,试图压榨其中的任何一分钱利润。于是为了满足管理要求,不断增加岗位,最后是人爆炸式的增长,管理难度更大。而人员的增加,又造成成本的不断增长,居高不小,团队整体效率反而降低。

施工项目部的发展,应当找到并培养自己的核心竞争力,让专业的人做专业的事情,把施工现场的劳务发包给劳务队,让利,但减少了资金压力和管理压力,专注于外部协调、成品变现。

所以项目部要的三类人员,应该分别是经营人才、管理人才和技术人才。经营人才主要是协调内外部资源的人,管理人才主要是合同管理、财务管理、材料控制方面的人,技术人材主要是现场质量控制和资料管理方面的人才。

这其实是一个战略问题,是一个项目治理层面的问题,是一种商务模式的选择问题。这不应该由项目部来决定,而是公司或团队负责人来决策的事情。从实践来看,试图从施工项目各个环节的亲力亲为来控制成本、获取利润,远远不如砍掉弱项,优化强项的方针。所以,项目治理就是选择适合自身、适合环境、适合发展阶段的商业模式,正所谓“选择大于努力”。

我演雕 发表于 2017-6-6 20:19:29 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志

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