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对项目管理的再认识

对项目管理的再认识

——读丁荣贵《项目管理:项目思维与管理关键》有感

读一本好书需要缘份,特别是我这种并没有在读书上花太多时间的人,更没有投入太多精力在选书上。那么,要淘到一本好书——我的观念中的好书,是极不容易的。很多书是看上一段或者几页就放下了,看不下去,没有读下去的兴趣。但丁荣贵老师的这本书,我一看便不舍放下。其原因在于,书中的内容非常实际,且很多地方与我工作经历中看到的一致,也与我在工作中形成的一些粗糙的概念、思想接近。所以我觉得亲切,在读的过程当中也是点赞不止,表示心服口服。

我现在把书的重点内容,我认为的重点内容摘录下来,也顺便谈一下自己的感受。

第一章  认清管理的真正价值

1、“认识方面的最大误解在于人们,特别是决策者们,认为项目管理是执行层考虑的事,而忽视了对项目决策过程的管理,也忽视了对项目环境的管理。这种误解造成的结果是项目经理常常需要却难以承担起那些本不该由他们承担的责任,项目经理成了项目失败的替罪羊这种现象的普遍存在。组织方面的误解是认为项目组织是指具体执行项目的项目团队,而忽视了如何使企业内部的各部门能够面向成果而不是职能、面向角色而不是岗位、面向流程而不是部门结构,也忽略了如何解决多项目间的矛盾、临时性和稀缺性资源的综合调度、动态人员迅速胜任平台的搭建,更加忽略了项目常常需要不同组织企业之间的协作方式。”

看到这一段话,再回顾我曾经就职的某施工企业,确实存在这样的问题。在项目经理只是纯粹管理岗位(非股东)的公司制度或环境(就是书中提到的重要概念——项目治理)下,项目经理的个人能力、个人意愿根本不足以承担起项目成败的责任。然而我们曾经一味的指责项目经理不给力,不能实现公司的意图,一味强调要找更好的项目经理。在这种公司管理环境这下,我们的职能部门一直是凌驾于项目部、项目经理之上的,每个部门都在强调要完成自己的职能职责以避免被上级责罚,而并非面向项目的需求。我们甚至在强调公司的职能部门是管理单位,把项目部视为执行单位,现在看来,这是多么荒谬的事情!所以,公司营造的项目管理环境——项目治理如果有问题,那么项目本身必不能被好好管理。

2、“项目生命周期起始于项目启动,终止于项目收尾,这种生命周期的划分是以项目经理的职责为核心而不是以企业的目的为核心的。项目管理的生命周期包括如何使用项目成果(包括交付物和知识)”

我想到另一个概念,项目管理的最终成果一定是两个方面的,一是物质的,即实体;另一是非物质的,即知识。其实我们常说的要善于总结,这些知识即来自于总结。有很多人做项目,做完了交了工、收了款就万事大吉了,殊不知没有进行知识方面的总结,相当于丢掉了一半的果实。

3、“我们真正能够影响的是未来,而对现状形成因素的影响则很少”

4、“作为一个有效的项目经理,需要具备3种基本能力:解读项目信息的能力、发现和整合项目资源的能力、将项目构想变成项目成果的能力。”

5、“企业利润的来源在于盈利模式而不是管理。盈利模式包括政治利润、政策利润和商业模式利润。企业的利润来自于企业的外部。”

这一句话,是本书中一个重中之重的概念。应该说,对我来讲,有一种醍醐灌顶之感。现在我所处的环境中,我所看的书,与人沟通中,铺天盖地的在讲管理怎样怎样,把管理吹得神乎其神,似乎能解决一切问题,能让企业起死回生,管理好了就能有大把的利润。而书中的这个概念,说明了要赚钱,经营(或者书中说的盈利模式)才是重点,管理只能锦上添花,不能无中生有。管理好比一个指数,基数为0时结果必定为0。企业的利润来自于外部,来自于与顾客的产品或服务交换中,而不是来自于管理。管理的作用是提高效率、降低风险。所以真的没有必要把管理神化。所以,作为管理者,特别是高层管理者,一定要把最多的精力放到与政府、客户上面去,而不是内部管理上(随着管理层级的降低而倾向于内部管理)。盈利模式对企业利润和成长的贡献远大于管理。这使我想起,我以前任职的某施工企业,在利润走下坡路的时候,我们没有思考经营方面的问题,反而是向内部人员不断施压,试图通过管理来获取利润,现在想来是搞错了方向。记得有一句话说,“站在风口上,猪也能飞起来”,我觉得这是两个意思,一是企业的发展要与大势相顺应,二是要选对盈利模式。

6、“盈利模式和管理是企业生存和发展的两个车轮,是一个硬币的正反两面,它们缺一不可。盈利模式能成我们的事,但管理更能败我们的事。”“在工业的各种风险中,最大的风险是恶劣的管理。”

这一点也是要注意的。所以管理是执行的艺术,是面向成果的,是为了取得成果的,不是为了看起来好看,不是为了看起来更像一个公司,不是为了有健全的组织机构、制度流程,这些并不是管理的目的,管理的目的就是取得成果——把经营的成果实现。

7、“对于我们普通人来讲,智力等先天因素对我们未来生活的影响并不大,真正决定我们未来的是时间。”

8、“管理的有效性建立在对人性了解的方法上”“管理的核心对象是人,目中无人的管理者不可能是一个优秀的管理者”“没有可靠管理保障的信任导致的悲剧比比皆是”

看到这个问题后,我一直想找到答案,就是管理是管人,还是理事?我记得在曾经工作的单位,有一个项目经理特别喜欢与人沟通,特别关注员工和各方的情绪,一句话就是特别注重人,他管理的对象就是人。当时我是很不理解也很反对这种作法的。后来,我在另一本书中找到了这个问题的答案。管理是要分层级的,高级管理者和低级管理者分别要关注不同的方面。在这个问题上,越是高级,越要关注人,越是低级,越要关注事。

9、“管理者追求的,或者说依靠的并不是‘真实’,而是有效”

管理者强调有效,这是陈春花老师也曾反复强调的概念。

10、“所有局部目标的完成甚至超额完成并不能代表企业目标的完成”

这个问题我遇到过。我们的职能部门,某个职能部门,为了免于领导的责罚,不顾企业的整体目标和利益,以完成自己的职能为其最终目的,所以看起来是不顾一切的把自己的工作完成了,但是公司的整体利益却受到影响。这样的局部突出成绩有什么意义呢?所以部门负责人一要站高一级,要站在公司的角度去看待事情、处理事情,而不是自扫门前雪。

11、“在练习过程中很少有下属能够主动要求上司及时确认其工作是否正确”

我觉得这是一个涉及到过程管理的问题。从上司的角度,除了正确、清晰地传达工作指令外,一定要在过程当中主动去检查下属的工作推进情况,千万不要以为传达了一个命令,下属就会在规定的时间内把你想要的成果送到你手中,这是绝对不可能的。

12、“管理方法不能代替道德修养”

同上面一条说的,在管理中不能考虑任何个人的品行,不能抱任何良好的愿望作为出发点。

第二章  项目成了企业的生存方式

1、“企业的平均寿命已大大低于一个人的职业年限”“在这种情况下,期望员工对企业忠诚,犹如期望骆驼能够穿过针眼一样难。许多员工忠诚的是其职业或专业,而不再是其服务的企业,因为企业很难承诺它们对员工忠诚”“没有企业敢给员工这样的承诺,你们好好工作,我负责你们的未来”

忠诚,这是一个敏感话题。但我是非常赞成丁老师的话。我以前也说过,职业经理人的忠诚,并不是或者并非首先是忠诚于企业,更不是忠诚于老板,而是其职业道德和专业技能。我看到太多老板抱怨员工不够忠诚的话,但是,我们不是一再强调员工和企业之间和老板之间是契约关系吗,为什么不应该忠诚于合同呢?诚信于合同呢?

2、“环境是我们不能改变的,问题是我们能够通过行为解决应对的”

这是一个很好的探讨。我们要识别哪些是问题,哪些是环境,这是最关键的,其次才是我们要采取的行动。

3、“顺势而动是企业生存的不二法门”

人不也一样吗?所以,要顺势而为,因为势不可挡。

4、“对于面向未来的企业来说,培训绝不仅仅是给员工的最大福利,更是企业必要的经营活动。”

这是我第一次读到培训是一种经营活动的概念。结合我曾经工作的企业,根本不会这样思考。所以我曾经说我们很多投资人有企业家的雄心,但在做投机者的事。他们总是希望招来人就可以用,根本没想过要去培训,更没把培训当成公司经营的一部分。

5、“从经营理性角度看,一个企业内部不会产生任何经济效益,效益都存在于企业和外界的交换之中。如何没有和顾之间的市场关系,没有和供应商、分包方之间的商业关系,企业就不能产生效益,也就不能生存下来。基于这个视角,企业内部的所有活动都是成本”

再一次说明,管理活动其实是一种成本。这是一个很重要的概念。我们不断强调管理,其实就是在增加成本。当然,这种成本也可能提高系统的整体效率。所以,企业内部做的事情都是在提高产生效益的速度与质量,而不能直接产生效益,这个概念一定要让每位员工都知道。

6、“学习、创新和合作是企业应对变化、在变化的环境中生存和发展的3种方式,而合作则是最有效、最可持续、最可管理的方式。企业开展的合作都是以项目的方式开展的”

这句话令我重新思考正在开展的项目,与分包商的关系。不要老是想到抠分包商的钱来作我们的利润,要从共赢的思路出发,寻求合作。其实,一个人的生存和发展,完全也可以用到这三种模式。学习,创新,合作,学习是不间断的修炼,创新是不断积累后的神来之笔,合作是取长补短的坐电梯式的提升自己。所以我也要寻求合作。

7、“企业的经营活动可以分为两大类,一类是以重复性劳务为主要特征的,我们可以称之为日常工作;另一类是以非重复性劳动为主要特征的,我们可以称之为项目”“企业经营者必须由运营式思维转向项目式思维”

想起一句话,在当前社会,一切都是项目,一切也必将成为项目。

8、“项目经理的权力一般来源于3个方面:职权、奖励权和权威。对于临时性的官来说,其权力接受人群是有限的”

9、“企业利用外部资源是为了达到3个目的:解决自己解决不了的短期问题;增加产能,以缓解企业的短期压力;非核心业务的外包”

这个问题很有意思。我们以前曾经试图将工程资料外包出去,解决我们资料方面存在的问题。如果以书中的原则来分析的话,工程资料是不能外包的。因为,第一工程资料不是短期问题,而是与项目和企业发展息息相关的一项职能工作。第二这工程资料的重要性勿用赘言,至少不是非核心业务。以前我对这个问题的认识不足,这是要检讨的。

10、“一个企业中,具有稳定岗位的经理多了会引起帕金森综合症:人多了更多地产生了工作,而不是更多地完成了工作。每个人为了证明自己的价值,会从各个局部的角度“创造出”很多事情来”

这是一个重要的概念。所以职能部门不能太多,人不能太多。

11、“企业的人力资源部门必须由一个行政部门转变为一个生产部门”

何止是人力资源部,其他所有的部门都应该是生产部门。

第二章  项目管理的基本原则

1、“一般来说,人们依据制度和文化来管理企业。制度只有针对重复出现的情况才有效”“项目因为其有独特性,刚性的制度往往很难以满足项目的需要”

2、“企业文化会在企业发展中起到重要作用,以至于当我们解决不了企业存在的问题时,可以将问题的原因都归结于企业文化,当我们提炼不出管理企业的成功因素时,也可以将它们归结于企业文化。企业文化成了一个包治百病的良药”

以前有一句话,叫“企业文化是个筺,什么都往里面装”。中国人特别喜欢模糊,特别还有人在追捧这种含糊的管理,所以企业文化特别受用。因为中国人往往不讲数量讲性质。所以有些成立一年两年的企业都在大谈企业文化。其实企业文化是需要时间来沉淀的。

3、“项目管理所有的困难都能追根溯源到一点:变化,如技术的变化、人员的变化、环境的变化等”

这一点讲得非常好,很重要。那么,我们应该如何面对项目的困难——变化,我的方法是:做出计划。计划绝对是控制变化的最佳方式。很多人与我相反,他们会认为计划没有用,因为不如变化快,其实恰恰就是变化来了再计划,不断的用计划去控制住变化。所以计划是一个动态的过程,随着不断的变化而重新计划的过程。

4、“项目管理不要拘泥于项目的表面特征,而要抓住项目的本质,不同项目的管理本质往往是一样的。如果管理者不能抓住项目管理的根本原则,对某些能人的依赖就会增加,项目管理的成功度就会因人而异,项目管理将变得不可依赖”“管理企业、管理项目,乃至管理国家都需要有经有权,经就是既定的原则,权就是灵活的变通,在严格的原则框架内的有限自由度是成功管理项目的基础”

这个话我完全赞成。

5、“现实的管理中存在一个很大的误区,就是根据理想化的潜力去管理,而不知人们表现出来的正常行为才是最可靠的依据”

不要根据管理者自己的“想当然”去管理,也不要根据自已的观念和行为能力去管理(下属),而要按既定的规则去。你这样想,别人未必是这样想。

6、“很多项目委托人有这样的想法:我花了钱请你来帮我做事,那么你就该把事情做好,不需要再来麻烦我。这是一个误区。项目和封闭产品不一样,它不仅需要参与方的配合才能完成,也会对参与方的工作、生活方式产生影响”

这是一个天大的误区。我们有些老板,或者高管,往往有这种想法,就是我花请雇用你,你还要什么事情都来跟我报告,经常解决不了问题,一定是你的能力有问题。其实,老板和高管,只要参与了项目管理,都应该注重过程而不仅仅是结果。我们很多领导总爱讲一句,我只管结果!这似乎就是耍无赖。层级越高,越容易讲出这句话。但不管是谁,都不应该讲这一句。在一个需要依靠组织的运作去完成的活动中,无论是营运还是项目,没有谁可以说他只要结果,因为每一个人都是参与者,都要在组织中发挥其既定的作用才能产出合格的成果。

7、“经济学中的博弈观点很时髦,殊不知博弈是不会双赢的,因为其出发点就是不让对方赢。博弈是靠信息隐匿来体现其价值的”

8、“特别要注意,千万不要让别人做错事来证明我们想法的正确”

这一点要注意,很多人都有这种心态,特别是在自己的意见或建议未被组织采纳的时候。这是一个职业经理人必须要做到的心态。

9、“现代项目管理的成功标准已经由在限定的时间、费用内实现符合质量要求的成果这样的由时间、费用、质量构成的金三角标准转变为实现项目成果,并且让项目利益相关方满意这样的原则”

这是很有意思的概念。追求满意,而不是完美。

10、“由于项目的独特性,经验的作用有限,因而在某种程度上,项目管理就是风险管理。项目一个阶段的工作如果没有完成就匆忙进入下一个阶段,留下的隐患一定会在项目后期爆发出来,造成更大的损失和更难解决的问题。项目生命周期某个阶段的效率提高并不意味着会提高项目的整体完成效率和可靠性。”

所以项目管理一定要有系统性,它包括两个方面,前面的坑一定要后面去填;某时、某个方面的成功,不代表着项目的最终成功。所以我也是特别反对项目“拿到就开干”的作法,没有总体的布局,系统的思考,整体的策划,直接进入行动,绝对是往错误的方向在努力。

第四章  项目治理平台的建设

1、“成功的项目管理需要有效的项目治理平台的支撑。大多数人认为项目管理是项目经理的事,是企业中层人员或者基层人员的事,而没有意识到项目管理首先是企业高管的事。高层管理人员的支持是项目取得成功的第一要素。”

这是一个很重要的概念。企业管理者决定了项目的盈利模式,项目经理则是通过项目管理去实现盈利,分工非常明确。如前所述,如果盈利模式不正确,或者项目选择得不好,那无论项目经理多努力,也不可能取得利润。项目治理的成果就是决定盈利模式。项目治理最重要的工作就是“设定目标,提供资源,营造环境,过程监控”,而项目管理的工作是“按照提供的资源,在已有的企业环境内实现目标”,这是项目经理的责任。根据这个逻辑,企业高管就是目标的制定者、环境的营造者,企业职能部门就是资源的提供者、过程的监控者,而项目部就是执行者。

2、“对企业来讲,在变化的时代,最好的管理形式是建立在稳定的、能够应对变化的管理架构基础上的。”

本书将企业分为四个层面,我认为很值得学习:第一层是公司治理,主要解决权力与利益分配问题;第二层是项目治理,主要解决盈利模式;第三层是项目管理,主要是利用资源实现项目目标;第四层是日常运营,这一层主要是为项目提供支撑的。以前我看过马永斌老师的《公司治理之道》,第一次让我接触了公司治理的概念,今天又看到项目治理这个概念,真的开了眼戒。

3、“企业管理的好坏与公司成败之间并无明显的关系”

如果三年前,说这个话我一定不相信。但是今天,我真的认识到,公司成败与否,根本不是管理水平好坏决定的。还是那句话,有政治利润、政策利润,有合理的商业模式,只要管理不是坏到一无是处,都能成功。

4、“处于公司治理之下的项目治理包含两个部分的内容:一部分是要识别建立和保障企业和企业外部相关方的治理关系;另一部分是识别建立和保障企业内部各部门之间、各部门与项目之间的治理关系。无论是哪一种关系,都是为了给项目管理营造一个可管理的、可靠的、有效的环境”

解决第一部分内容的方法就是选择正确的盈利模式,维护好与外部相关方的关系;解决第二部分内容的方法就是建立以项目成果为向导的理念、组织架构和运作流程。

5、“那些风险转嫁的期望常常并不真实有效。经营者的真正有价值的创意是设计并提供能够减弱风险总量的机制,以及保障这种机制的运行。也就是说,项目治理重要的是风险减弱的机制设计,而不是风险转嫁”

这个问题要注意。我也曾经一度以为通过分包合同等方式把项目或企业的风险转嫁出去,现在看起来,我还是比较赞同书中的意见。管理者要着力于减弱风险总量,而不是老想着把风险转嫁出去。事实上,也是转嫁不出去的。

6、“项目经理需要意识到,他没有时间去建立一个能够产生神奇效果的项目文化,也没有把握让参与项目和各类人员共享一种文化;他不能期望能够按照公司制度去适应项目的不同特点,他也不能期望企业能够为他的项目而改变企业制度”

项目经理应该注意这内容,不要把精力放在这些不能改变的事情上,更不能发牢骚。

第七章  有效的项目组织管理

1“在变化的时代,企业的核心工作是完成不同类型的项目,企业价值源于一个个项目目标的实现。因此,企业的部门应该分为两类基本部门;一类是完成项目的动态部门,即项目组,它们是项目资源的使用方;另一类是支持项目完成的静态部门,即项目资源的提供方。需要改变企业部门在职能设定中的思维习惯,项目导向型企业中职能部门中的职能应从管理、生产、采购等转变为资源保障,它们必须充数成各种专业资源的供给和维护部门,职能部门经理也需要变成资源经理。”

这个概念很重要。职能部门,特别是施工企业的职能部门,必须要改变自己的角色定位。我以前就坚决反对把职能部门当管理部门,用来管理项目部,这是大错而特错的。当然,这需要一个前提,就是需要一个有足够能力管理项目的项目经理。

2、“企业的绩效考核方式应该以产生效益的项目目标为导向,以此倒推出静态和动态部门的责任。基本原则在于,由资源的使用方考核资源的提供方”

的确,在实践中往往是相反的考核方式。其实,是谁考核谁,这是由企业的制度决定的,由企业的发展战略决定的,说白了是企业的高管或者老板决定的。

3、“在所有的资源中,最能够影响项目效率的是人力资源和知识资源。速度和敌人是变化,变化的克星是知识。在这此无形资产中,与效率有关的最重要部分即是属于企业、可以复用的知识。企业必须善于从不同项目中寻找共同点,并将处理这些共同点的经验和方法提练。这项目使命需要由资源经理们完成。”

这是职能部门的责任,固化项目经验。

4、“多头管理在某种程度上是一种假象,它是由于工作没有细分、流程不清晰造成的”。

这是一个值得注意的地方。

第十章  把握项目工期管理的脉搏

1、“我们不可能等到项目出了大问题才去评审它的状态、总结它的教训,必须设置里程碑以不断评审和修正项目方向”“编制项目工期计划是一个随时间不断优化的过程”

计划要根据最新的变化而调整,不断的优化,但不要轻易得改变目标。

2、“不允许项目成员在没有系统规划情况下工作。缺乏系统思考的盲目主动是项目管理实践中最容易出现的问题之一。很多技术人员长于具体行动而短于商业思考,而很多管理人员也会自觉不自觉地认为只有行动才是工作。”

这是我一直很注意的问题。我总是强调那句话“不要摸到就开干”,一定要有计划,我们要确保项目或工作在计划的控制下推进。

第十一章  建设真正的项目团队

1、“在项目团队中,每个人都希望项目能够成功,可是,比期望项目成功更重要的是人人都不希望自己挨批评、受惩罚,每个人首先是站在自己的立场,然后才考虑项目的成败。”“先保护自己再获取成果,这是人们习惯性的、自觉或不自觉的作法”

人性的本质如此,这是项目管理的出发点之一。

2、“人善变但不愿意被改变”

难道不是吗?这里面的本质是人不愿意被别人驱使、支配。

3、“当超过20个人时,就很难形成一支真正的团队了”

所以一个班只有10来个人?人数的增加不会减少每人的工作量。

4、“项目管理最大的挑战之一在于项目经理必须能够快速识别项目团队成员的性格特点,并能够采取相应的应对策略,使其能够为项目服务”“别人希望你怎么对待他,你就怎么对待他”

这里有两个重要的概念,你希望别人怎么对你,你就怎么对别人,这是与人相处的黄金法则。别人希望你怎么对待他,你就怎么对待他,这是与人相处的白金法则。

5、“项目团队之所以不能发挥其功效的最大原因在于管理者过多地关注团队成员具备的知识和技术,而忽视了团队成员修改之间的差异”

又回到前面讨论过的问题,是应该管人还是管事?从这句话里,我认为基层管理者应把事情做好做为第一要务,如何做好事情的方法,则是不权关心知识和技术,还要关注人的性格与情绪。

6、“选择团队成员是一件严肃而重要的事情”“管理风格就是上司对待下属的方式方法”

管理风格与具体的下属要相匹配,所以不能简单的说哪种风格好,哪种不好。在管理里面,很多东西是不能用对错来衡量的,而应该用有无效果来衡量。

7、“团队的力量来自于和谐”

这句话很重要。无论如何,一个团队内部必须保持和谐的氛围,绝对不能出现内部的争斗。事实上,这些事情我已经看得多了,所以,选择团队成员,培养自己的人,真的是一件重要的事情。

第十二章  化解项目冲突

1、“慢慢计划,快速行动”

还是那句话,磨刀不误砍柴功。

2、“项目计划过程的主要任务是将今后要进行的工作尽可能地文档化”

其实,我们的许多工作成果都应该是文档化。因为文档化是在为信息的第一步。

第十三章  控制项目风险

1、“项目中存在的不确定性有两种:一种是已知的不确定性,另外一种是未知的不确定性”“只有能够预测发生可能性的不确定性才是我们关注的对象”

不可抗力不是我们要考虑的事情。

2、“当我们拥有关于某一事件发生的概率的客观数据时,我们是在风险条件下进行决策;当我们没有上述客观数据时,我们是在不确定条件下决策”

风险和不确定,区别于有无概率数据。很有意思的概念。我认为我们往常做的,大多数是不确定条件下的决策。但是,我们能否通过所谓的量化管理,来把不确定性变为风险呢?这是一个可以思考和探索的问题。

第十七章  做卓有成效的项目经理

1、“项目经理在项目管理中起着关键的作用,可以说是项目的灵魂人物”“不称职的项目经理是项目的杀手,而且是职业杀手”

我赞成。项目经理是项目中最重要的人。

2、“一部管理学著作论述的全部问题就是人与人之间的关系,因为不处理好人与人之间的关系,你就不可能有任何成就”

这个问题必须要注意!再次提到人的问题,管理的对象是人,终极对象是人,终极的落脚点也是人,能够用机器完成的事情是不需要管理的。所以,人,是管理的最终对象。

3、“在管理实践中,并非所有值得管理的东西都能量化,也并非所有可量化的东西都值得管理。管理本身没有度量单位”“管理产生的效果没有直接的度量指标,并不能说明管理的效果不存在”

4、“基于逻辑的理性决策必须建立在目标明确、备选方案完备、对备选方案的判断标准(价值观)客观的基础上。但是项目组面对的创造性任务很难符合这些要求。世界变化的速度太快,时间成了宝贵的武器和资源,人们没有时间去收集所有逻辑思维所必要的信息,也不可能收集到所有这些信息。在管理项目时,管理者只能是有限理性”“刻意追求理性、逻辑和量化管理给技术专家型项目经理带来的一种心理障碍是惧怕失败”

有限理性!!!我以前,总要要求下属采集到更多的信息,在此之前一般不做决策。但是看了这个话,我要反思,很有可能,我们根本收集不到那么多信息,也有可能,收集来的信息是无用的,是错误的。所以,我不能再企图所有的决策都建立在非常科学的逻辑思维下,因为没有那么多可依靠的信息。换句话说,我必须在不确定性下做决策。

5、“项目是一种有残缺的美,是一种持续改善的过程。对管理而言只有是否合理、有效之分,而没有对错之别”

项目不求完美,人生也是。

6、“在制定激励政策时,如果不能做到面面俱到,就要尽量使团队中的关键成员,即那些认同团队价值又很有能力的员工满意”

7、“项目经理扮演的角色应该是谈判者、资源分配者、混乱处理者和评估者,而不是或不仅仅是工作完成者”

第十八章  成为适应变化的成功企业

1、“很多人强调目标管理,干什么都是为了某些目标。但是,目标管理也常常成为人们掩盖问题真相的借口。有相当多的企业、相当多的管理人员打着目标管理的幌子,实际上在拍脑袋得出目标后,就采用胡萝卜加大棒子的方式坐等成果;如果干成了就奖励,干不成就处罚。这种方式实际上是忘记了管理者的责任,将企业的风险转嫁到一些实际上承担不了这些风险的人员身上。在这种管理方式下,管理人中很容易当”

说得很实在,我看到过这种现象。

这是我看这本书第一遍得到的一些感想,书还没有看完。难道的一本好书,我会至少看上三遍。到时再做总结吧。

我演雕 发表于 2017-4-2 22:21:18 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志

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