上周我们的工作中出现几件事情，值得我们总结。

第一，是经营部在投标过程中，有一个标书制作有瑕疵。究其原因还是最基本的工作没做好，没有认真研读招标文件，没有对照招标文件进行检查（凭以往的经验），也有分工不明确或未按分工各负其责。项目上也有这种情况，去年检查了两次各项目部对图纸、合同、清单的熟悉情况，结果很不理想。现在再检查，估计结果也不会好。这些都属于最基本的工作没有做好，对这些最简单、最基本的事情不重视，急于求成，浮躁得很。这次6月26日的投标，生产部两个同志做方案，我已经专门做了交待，要求他们看清楚标书的要求，对现场的情况有了解，收集好相关资料再动笔，就是这个意思。

第二，以X标为例，人员之间的沟通方法有问题。一个问题，两个人讨论，说了半天，说了一大堆话，各执己见，不能达成共识，相当于沟通没有任何成效，因为沟通之后两个人都不知道怎么做，或者以为他已经按我说的做，而对方也在想也许他已经按我的想法去做了，事实上事情没有任何进展。有时候，可能达成了共识，但没有准确的去表达这个共识，造成双方步调完成不致，最常见的就是“我以为你……”。沟通必须注意的是，双方一定要达成一致的意见（并不是一定要谁按谁的做，而是一定要让双方都知道下一步怎么做），且一定要有时间计划。

第三，仍以X标为例。我们的职能分工是非常明确的，公司的一号文件载明了各个职能部门负责的工作。但是在X标项目部的建设过程中，生产部、行政部、项目部一哄而上，职能没有了，大家都去搞后勤了（因为领导的规定）。引申出来的问题是，赋予相关部门的职能，就要牵起头，在规定的时间完成规定的工作。你要寻求什么资源，得到其它部门的配合，你可以通过协调、给领导汇报来得到，千万不能以为给其它部门说了、给领导报告了就万事大吉，就不再关部门的事情了。职能规定的任务，所有责任都是部门的，不允许把职能任务以及相对应的责任、权力交出去。否则这个职能部门就掉了链子。所以我们还是要强调职能部门一定要把最基本的事情做好，项目部三天内完成了，达到了领导的要求，但是，我们反过去想，为什么整整一个月里就建不成一个项目部呢？？？

第四，在XX场竣工图绘制上。从2014年9月到现在，9个月过去了，我们大会小会、会上会下问过无数次，要求过无数次，XX场竣工图涉及的人员都说没问题了。但是6月10日我检查了竣工图，问题很大，基本上就是施工图没做大的修改。这里有两个问题，一是相关人员责任心缺失，能力不足；二是管理者浮在面上，没有沉下去检查，用不断的“要求”代替“管理”，以为自己提了“要求”了，作了“强调”了，出了“规矩”了，下面的人就一定会“高度重视”了，一定会认真按照我们的“要求”去完成了。事实证明，这真的叫大错特错，我们的员工不会、根本不会按照我们希望的去做，只会按照我们检查的去做。管理者要不断的检查，确保事情按照你所希望的方向发展。三是引申到我们公司，我们是不是也要反思，不断的出制度、不断的提要求、不断的布置任务，如果没有过程中的调查、跟踪、检查，如果没有深入关键工作的跟进解决问题，那么我们的工作就没法推进。

第五，从X标近期抢工的情况看，我认为我们大多数同志确实是负责任的，态度很好的。但是，我又在想，从我的观察上看，很多同志的工作能力还不满足我们的需求，有工作的劲头，缺乏工作的能力。所以，近期我们要组织一些培训工作，提高员工的工作能力。

当然，还有一个我们主要管理者必须要注意的问题。当前我们这个企业，我们这个发展阶段，我们所面临的困难，最重要的是聚人心，人心散了，就“覆水难收”了。