昨天有同事要我总结这些年过程改进工作感想，这里也贴出来与大家分享；

做流程，在大的方面需要注意以下几点，这几点说起来容易，做起来还是有些难度的；以前我会喊这些口号，但是到现在才有一些深切体会，这些口号的落实是需要一步步踏踏实实去做的。
1、适合公司的战略目标/业务方向；
2、流程优化要适度，适合当前组织的能力水平；
3、做流程既要关注战略和业务方向，在具体落实时又要关注细节和实施效果；

梦想中的流程，我没有想过，因为至今未见到过多么好的流程；而流程本身也是不断动态的在发展，尤其是随着企业本身的演变不断的演变；如果一定要描述的话，我给不出具体的特征，只能说好的流程就是最适合当前企业状况的流程，是将企业中的资源能够有效运转起来的机制，并且是被企业中的人高效应用并发挥作用，为企业目标贡献力量的流程；这些话有些空，但是确实是我自己这么理解的。

如何引入流程和持续改进？目前改进的来源有很多，包括来自于公司领导的要求、各部门的需求、质量人员的主动发掘、客户和供应商管理的要求、审核的差距等等；针对这些需求基本上会参照CMMI的要求来开展需求分析、改进和推动；在方法上大家差不多，如果说有区别的话，可能在具体操作上吧。比如，机械的等待需求到来，再机械的进行流程分析，这点我们特别关注，改进的时效性是我们关注的重点；有时候需要平衡客户目标和实际改进之间的利益，但是我们会尽可能去区分开来；而在推动流程和改进时，还有一个很关键的做法就是，基本上新流程、新思路很多情况下来源于流程用户，而QA在推动过程中一个很重要的职责就是让大家去理解流程；只有这样才会有高效的执行结果；

关于流程定位和分工，小公司没有那么多的困难，因为公司小、组织结构简单，部门壁垒不严重；这点是流程快速得到应用的一个重要原因；如果公司大了，分工过细是不可避免的，也是职责划分的重要依据；但是存在的困难是，不太容易把握总体方向、接口协调多、效率低；这些问题都是大公司的通病；如果不从组织结构层面上从根本上想办法，那么有一个建议就是团队运作，成立团队项目进行运作，需要团队leader能够有权去协调这些问题；还有一个层面是：流程管理者管理的粒度，这点其实我感觉没有太大问题，实际上我们现在管理并不是很细致，也没有太多干涉部门或项目的运作，而恰恰相反的是，QA团队的权利不足，而我们本身也太多关注形式而没有关注实效，这是为什么QA不能发挥更多作用的根本原因；这点要改变的话是很困难的，也是只能一点点从自己做起，改变自己。

关于困难，哪里都一样，我们当前面临的主要风险是：无论如何，QA团队只是企业锦上添花的一笔，只有在企业快速发展、站稳脚跟时才有QA的一席之地，这也是为什么QA永远是配角的原因；当前金融危机，对我们也是有不小的影响，因此我们如何开展工作，拓宽思路，为企业业务发展做出贡献，是我们需要多加思考的地方；