初次接触商战行为，是去年，为了一个大型工程项目，两个合作伙伴打的头破血流，要不是实际接触这种工程，我想只能在书上看了。这次堪称为经典的商战行为使我的思想有一次彻底的转变。以前无论说的多么好，分析的多么深刻，但是那都是商业行为。这次深入的接触使我的思想经受了一次彻底的洗礼。使我那种理想道德的虚幻思想从此远离我而去，我是有理想的但是我是个现实的理想主义者了。

    但是经过几个月的洗礼，我思索在中国目前这种国情之下，作为一个项目部他的有效的制度结构是怎样的？作为项目经理他对下属员工的有效管理应当怎样做？作为乙方应如何面对甲方或者业主各种有理无理的不合适的要求的？作为甲方应当如何管理各乙方单位？

    这些是我四个月来的思考的核心。

   就这几个问题我将我思考的结果公布出来，抛砖引玉，请各位网友能提出各种良好的建议。彼此学习。

      对于项目部的结构我的初步的构想是建立在权利制衡基础之上的制度，项目经理，预算员，财务，专工之间的权利制衡制度，当然这种制度的建立是以项目经理为核心的权利制衡。

    首先谈制度问题，制度问题的核心就是权利的分配和制衡，有效的权利分配就是效率，公司对项目部的每位员工的职责必须作出明确清晰的定义，而且每位员工在自己的领域内必须有自己的有效权利，任何人都不能干涉的，就是对自己的行为必须负责的一种奖惩机制。但是项目经理，这个体制的核心，必须拥有实权，对于进度款项的拨付的实质性支配权，能够完全决定每家的进度款项的拨付时间以及数量。

        但是为防止项目经理的对于权利的滥用，必须建立有效的制衡机制，那就是分权制。我初步预想的机制是：预算员核价，乙方报来的价格要根据当地的价位进行核实，但是核价是必须有专工签字认可，项目经理批准后有效的。这样便可产生有效的制衡。

      在这个考核机制里面有一个问题就是员工的考核的问题，是这项制衡的核心了，要是这个问题不能有效的建立那就意味着权利制衡的失效。项目经理必须拥有一定的考核权的，这样方能有效的管理和激励部下的工作热情。在中国这种国情下项目经理的这种权利又能对下属产生极大的约束甚至会使下属的约束失去制衡能力。所以这就需要公司对于每位员工的职位的清晰的明确的定义，以及对于项目经理考核权和越权的有效的制止。

      但是对于金钱的流出是要有个流程的：预算员核价，专工认可，经理签字，财务出钱的这一流程。流程的有效是否能制止腐败或者公司资产的流失在于公司的对于职位的定义，以及实际执行力度上， 而且这一流程的过程必须公开。

    其次，对于下属员工以及下属单位的管理，我们瞎说几个著名的定理：不值得定理、华盛顿合作规律、酒与污水定律、奥卡姆剃刀定律、二八法则。这是最近我在研究的几个定理，而且我发现这几条定律在项目部的管理当中是非常适用的。对于调动员工积极性的最佳手段是：兴趣和金钱。

       有无兴趣的直接关系到不值得定理生存，有时尽管奖金丰厚但是在不值得定理的条件是奖金并不能完全调动起积极性反而会使其产生误会：认为自己的是大才效用甚至跳槽的行为。

    其次就是金钱，金钱必须有梯次的，每个人的努力之后都会得到回报，这种金钱的奖励是最具实效的。试问谁不喜欢钱呢？还有就是对于员工的努力而给予的适当表扬，都会产生很大的激励效应，用个生物学家的术语来说就是“条件反射原理”，当然这是条件反射原理的正面的应用。 

对于下属单位的处理上来，在这一过程中， 借用老参谋的提出的一个理论：在管理过程中，肯定会遇到一些不讲道理的人，对于这些人要严厉， 要处罚，不要退让，  让他感到提出的你的压制感处于心理的防守状态。而不是进攻状态。 这时候，只要你稍稍客气一下，他会感激你的。 管理是讲门槛的。对于不同门槛的人群， 是用不同的办法的。这叫门槛理论。

其实乙方是千方百计的获利，而且要降低成本，这里面就涉及到了工程质量的问题了。特别是对那些不讲道德，信用的单位。这个理论非常有效的，适合现状的应用理论。

  这是我目前思考的一个小小的结果，希望大家能批评指正。

                   2008年10月27日于山西