凡事预则立，不预则废。
——古语
计划是项目管理的核心思想之一，是目标管理思想的延续——围绕项目目标，思考预演每一个行动步骤：一则指导项目执行，避免盲目行动偏离目标；二则避免由于准备不足，导致人力、资金、时间等资源冲突，本可同步执行的行动却串行执行，浪费宝贵的时间；三则吸取以往经验，避免意外事件冲击项目执行。总之，制定计划是为了指导项目执行，控制风险，确保项目顺利完成。
“凡事预则立，不预则废”，“预”就是计划，中国古人早就在实践过程中总结出了计划的重要性：有计划才会成功，没有计划必然失败。这就是制定计划的意义所在。之所以会如此，如果你对第三章中的5W2H和SMART记忆深刻，就很容易明白任何一个项目，项目的任何一个任务都会有5W2H和SMART的要求，并且任务与任务之间既相互关联，又相互约束，并且实现目标的手段和方法多种多样，“条条大路通罗马”，但条条大路都有风险：资源会变化，人员会变化，环境会变化，技术方法不确定，时间有限制，资金有限制，最可怕的是，“罗马城换位置了”——目标也会变化。考虑不周，没有计划，行动时不知道往哪里走，或者对变化没有合适的应对方案，都会产生风险。风险失控，必然失败！
项目计划绝不是在所有项目目标确定后才开始制定计划，制定项目计划是贯穿项目从始至终的每时每刻的：因为在任何时间段要完成的工作任务都可以视为一个项目，完成该项目就需要清晰的计划，而不是盲目行事——调研项目需求需要计划，对需求进行分析、明确项目目标需要计划，项目启动也需要计划。只有每一步都计划明确，条理清晰，才能保证项目的任何一个阶段，从需求发起、需求调研直到项目的完整交付都在受控条件下进行，而不是在黑暗中摸索——除非迫不得已，因为的确现实中很少有项目完全不受意外风险影响的，但尽可能计划周全，按计划行事，将最大程度规避意外风险的发生，提升项目的成功几率。
计划的作用和目的很容易理解，几乎没有项目经理会排斥项目计划，但有不少项目经理排斥制定书面的项目计划，原因何在？大多数人的反应是：
一、等把计划写出来项目都完成了；
二、太费事了，要花那么多时间编计划还不如多干点活。
如果是第一个原因，这样的计划大可不必大费周折写一个正式的书面计划，但需要口头与各方干系人就计划内容进行必要沟通；如果是第二个原因，有必要进一步阐述一下计划的作用。计划要发挥其作用，务必要使各方干系人了解计划内容才能保证项目的顺利执行：上层监管方了解项目计划才能知道计划是否合理，如发现计划都有问题，必然要提示项目经理要修订计划，之后才能依照计划监管项目，确保项目按照正常的进度在进展，风险可控；项目组成员了解计划内容才能知道自己该干什么，并了解并行的项目活动有哪些，会受哪些活动影响或者自己的任务会影响哪些活动，进而与各方保持密切沟通，而不是只知道闷头干自己的事。了解这些就会明白计划其实是一个非常重要的沟通工具，他绝不仅仅是项目经理一个人的事情，绝不是只有项目经理清楚计划内容然后下达指令让成员去执行就行了，除非计划中的某些活动内容需要保密，即使那样也需要将其公布给应该获悉该内容的干系人。简单的项目任务口头沟通即可，但复杂的项目，没有书面文字，仅靠口头沟通是说不清楚的。信息的畅通是保证项目干系人方向一致、步调一致的基础，是协作的根本，项目经理对此一定要有足够的认识。在《信息管理》章节中将对此进行更深入的探讨。
制定项目计划的思路并不复杂，步骤如下：
第一步，“做什么”，明确完成项目都要做什么，即项目活动；
第二步，“谁来做，用什么做，在哪儿做，做多久”， 明确项目活动所在的地点、持续时间、资源需求，包括人、财、物（设备、工具、材料等等的种类和数量）；
第三步，“谁先谁后，哪些可并行”，分析活动的约束条件——活动顺序、持续时间、进度等约束条件，识别和记录项目活动间逻辑关系，对活动进行先后排序，编制项目进度计划。
总结以上三个步骤的内容，计划就是要详细回答关于项目的5W2H2R的9个问题，并通过分析、分解，将整个项目分解为多个项目任务，剩下的关键就是依据资源情况和约束条件统筹规划所有任务的先后次序，以使项目在满足各方期望的要求下顺利完成。
以此看来，项目计划好像也不是一件特复杂的事情，但为什么很多项目经理会感觉这项工作很难呢？究竟难在什么地方了呢？下面举一个每个人都会经历最普通的项目例子：请人吃饭。这是一个非常非常普通的例子，但能否使这个项目成功你需要逐一考虑如下事情，任何一点出问题就可能导致项目失败：
1、 目的：为什么要请人吃饭？心烦意乱为找一个信任的人解闷，为了增进感情，还是为了答谢人家帮忙，还是有求于人？
你要没想清楚吃饭的目的，本想接着吃饭多唠唠嗑，结果去了一个人声嘈杂的馆子，估计除了吃饭，彼此谁也听不到谁说什么？请商务上的朋友帮忙，你却拉着去了一个大排档，关系特铁的时候这也许行得通，但关系不到位，再遇到好面子的人，馆子档次低了可能都会让你银子白花。
2、 口味要求：你需要了解朋友喜欢什么样的口味和忌讳：喜欢荤菜还是素菜，川菜、粤菜还是其他，特别钟爱什么？忌讳什么？
你可能无法完全事先了解朋友的口味和忌讳，可以去一家口碑不错的大馆子：选择多，可以当场交流让朋友选择吃什么，但你不能忘记问而自己完全做主，除非你通过其他渠道间接了解一些信息，比如他是四川人，多数喜欢川菜，东北人，多数喜欢北方口味……，否则你吃的很High，被请的人却不开心，你也算白请。
3、 地点：什么地点？自己家里做，还是下馆子？下馆子选择交通方便的还是馆子环境好、有特色的：人气旺、热热闹闹的，还是环境清静，氛围优雅的？是否犯忌（如果请穆斯林朋友吃饭当然要去清真饭馆而不能是其它地方）？
是家里还是在外面，要视你家里的情况定，也要视朋友的不同关系定。陌生的朋友盲目请到家里很可能会给你后续带来不必要的麻烦；特亲近的同学哥们在家里吃不仅经济卫生，还能有很安逸的环境让你们无所顾忌、开怀畅饮、一醉方休，想吃就吃，想喝酒喝，想睡就睡……
下馆子不仅要看馆内环境，还得考虑馆子是否交通便利，是否有充足的停车位，甚至是否有醉酒代驾……
4、 时间：什么时间？工作日还是周末？中午还是晚上？
像北京这样又大又拥挤的城市，请人吃顿饭真不是一件很容易的事情。南城北城再加上路上堵车，聚到一起路上花3、4个小时并不夸张。你必须考虑双方在交通上花费的时间，上班和休息的时间，吃饭聊天花多少时间。否则的话，下班匆匆忙忙往吃饭地点赶，路上堵上个把小时，聚到一起，还没吃上两口又得马上闪人，这样的聚餐肯定达不到请客吃饭的目的。
5、 人员：哪些人参加？他会带什么人？你要带什么人？
是只有你和被请的人参加，还是带上双方家眷，还是约上各自的朋友。不同的吃饭目的会有不同的人，但如果你只想和他吃饭的时候私聊，但他却马大哈的带了自己的另一位一起来，你能说什么么？最好就是怪自己为什么没提前跟人说让他一个人来。
6、 银子：花多少钱，你准备花多少银子请吃这顿饭？
如果你身上的银子已经多到不用考虑这个问题那当然好，但如果自己资金比较紧张的话，最好还是想清楚，你才能决定去什么档次的馆子，另一种可能就是先借点钱。本人再刚刚大学毕业的时候就曾遇到因此尴尬的事情，到现在都有些歉疚：大学的恩师到北京出差，顺便看望我，本来我说好要请她和孩子吃饭，结果临时计划有变，换了一家稍微高档的馆子（只是当时的消费水平对我而言有些高），导致我囊中羞涩，最终成了恩师请我吃饭。这样的机会很少，一转眼快十年过去了，一直没机会回请恩师，感叹至今。
7、 怎么做：自己在家做饭？请人在家做饭？预定餐馆？
8、 资源：家里有什么？需要买什么？能买到什么？会做什么？请人做饭的话能请到谁？下馆子的话有哪些合适的饭馆？自己手里有多少钱？要不要开车接朋友？自己有没有车？
9、 风险：约了朋友家里吃饭，老婆不肯下厨，请人做饭却请不到大厨怎么办？朋友临时有急事取消约会你怎么办？朋友路上堵车你怎么办？临时多来了个朋友怎么办？等等等……
以上如果都清楚了，计划就好定了：
一、准备工作
1） 了解被请人的情况（事先都清楚了此活动可以省略）；
2） 电话预订餐馆，（除非有100%把握餐馆到了就有空位，否则就是风险，需要临时在大街上再次搜罗合适的餐馆）；
3） 准备好银子和相关资源。（为防止临时增人或者不了解朋友饭量，需要按常人标准再多准备2人的量，这叫风险规避措施，避免不够吃或吃多了钱不够而尴尬。）
二、发出邀请
1）确定邀请方式和资讯：电话、Email、即时聊天工具……。
2）发出邀请，说明请客目的，约定好时间、地点、人员要求及是否要接车。
三、应约准备
1） 提前到达吃饭地点做好准备（国家宴请可能还有其他安保措施准备）。
2） 等候或按约定接人。
四、餐中照料
就坐、上茶、倒酒、敬烟、侃大山（正话没几句，时机要自己把握了）……。
五、餐后收尾
1）结账。
2）送人。
以上就以你个人“请人下馆子吃饭”这个项目为例做的计划，因此每个活动并没有标注活动的起始时间和相关的负责人，因为所有这些几乎你一个人就搞定了。但如果把这顿饭换成一场婚宴呢，或者是“奥运开幕式前宴请各国贵宾”，这个计划那又该怎么定呢？餐饮的安保质检，各国贵宾的行车路线安保措施，接待时间安排，会场音乐安排，就座位置引导……，涉及到几百位宾客，上千名各类服务人员。这个项目的计划如何细化呢？
一个人或几个人可以完成的任务，一般一个对此类项目熟悉的专家就可以把计划制定了；但如果项目涉及到几十人、上百人，项目计划就需要团队协作来完成了。一般采取的方案无非两种：1、自下而上；2、自上而下。
自下而上：首先由上级项目管理负责人按照任务模块交付给各个子项目经理，由每个人制订各自的计划后再上交，由上级项目管理负责人汇总所有的项目计划，分析整理后制定整个项目的计划。
自上而下：由上级项目管理负责人制订出按照项目组执行的任务模块粗计划，再下发给各个项目组的负责人按照自己的项目要求进一步细化分解，给出更准确的时间、资源要求和安排，再上交由上级项目经理进行汇总分析，并修订上层计划。
对于复杂项目，这两种方案往往都需要至少两轮的协商修订才能完成，这样的融合了集体智慧的计划才具有真正的可行性。复杂项目单靠个人智慧很难考虑周全，而制定计划时的任何疏漏都将使项目执行过程中出现风险。就是请吃一顿饭，如果你想办成功，5W2H2R一样你都不能欠考虑。尽管请人吃饭这是一件很普通的事情，但如果计划有问题，例如所有活动都考虑到了，但是次序安排错了——先发出邀请再做准备，很可能就会有风险：饭馆已经预订满了，人答应你了却找不到合适的吃饭地点。时间宽裕，朋友关系好一起溜达着四处找餐馆也不算什么，但如果是重要的宴请，发生这样的事情会是什么样的结果呢？宴请对很多商务活动较多的人来说已经成为习惯，不会觉得这是个复杂的项目，但组织一次大型婚宴或“奥运开幕式前宴请各国贵宾”这样的大型活动，都会由专业人士来筹办，这样的项目的每一个环节都必须有明确的计划。
难点一：项目活动考虑不周全。
制定项目计划时如何才能保证项目活动考虑周全是众多项目经理普遍反馈面临的难题。项目活动即为实现项目目标由项目组成员进行的活动，通俗点讲即“做什么”，回答这个问题的前提是围绕实现项目目标先要回答“怎么做”，这不仅需要了解该项目涉及的专业领域技术知识和特定方法技能，并熟悉通用的项目管理知识和方法。
例如建筑项目，即使建一堵墙，是建成玻璃幕墙、木板墙、砖墙还是水泥墙，都需要施工者了解相关材质的特性、施工工艺和方法：玻璃幕墙需要了解玻璃的特性，其对水火、温度、抗击打的能力与木板完全不同，而施工工艺，你绝不能拿木工的大锯去裁减玻璃；砖墙的垒砌方法与水泥墙的浇注成型方法都有专门的工艺，不经专业学习和锻炼绝对难以完成符合质量要求的墙体。
而软件项目，再简单一个小程序，采用Java、C、C++、C#还是Perl语言进行编程，花同样的时间和所得到的运行效果、所适用的平台差异都很大，而能精通所有编程语言的程序员截止到目前我还没有遇到过。而不同的软件项目，因其不同需求需要不同的设计架构，应运而生嵌入式程序、单机程序、网络程序，而网络程序又分为C/S架构、B/S架构、综合了C/S与B/S的B/C/S架构、分布式架构等等。而采用同样语言进行编程时是借助IDE工具还是直接用文本工具逐个字母敲击后再编译，效率迥异。而用IDE工具这同时也需要对工具的知识方法进行学习。
拥有项目所在行业特定的专业技术知识是全面考虑项目活动的必要前提，因此对于众多复杂项目往往需要各种各样不同领域的专家共同协作。但仅有技术知识方法还不够，这只能满足单人项目的需要——一个人靠技术知识就能把事情做好这毋庸置疑，但如果是需要团队合作来完成项目，就必须全面的项目管理知识。PMBOK强调的5大过程9大知识领域的总体概括为所有类型所有行业的项目提供了系统思考项目活动的思路。5大过程9大知识领域的内容分别如下：
5大过程：启动、规划、执行、收尾、监控。
9大知识领域：集成管理、人力资源管理（人）、成本管理（财）、范围管理（范）、采购管理（进）、时间管理、质量管理、沟通管理、风险管理。
注：为方便记忆，将9大知识领域分别用一个字概括，分别为：1、集成管理（集） 2、人力资源管理（人） 3、成本管理（财，成本与财务直接相关） 4、范围管理（范） 5、采购管理（进） 6、时间管理（时） 7、质量管理（质） 8、沟通管理（通） 9、风险管理（险），浓缩为一句话即：集人财范进时质通险。关于9大知识领域将在附录中有更为详细的概要介绍。
任何项目的活动首先都可以按照5大过程的思路从项目启动至项目收尾先加以思考整理，然后再补充整个过程中需要监控管理的相关活动——监控过程贯穿项目始终，启动、规划、执行、收尾这四个过程中的任何一个同时都与监控过程并行，使得项目全程受控。这样从过程上像一条线对整个项目的所有活动进行贯穿，有了一个系统的把握。
再针对活动所实现的项目目标对比9大知识领域，结合5W2H2R这9大神通（两个“9”的内容有些重叠，将在附录中对此进行更详细的对比分析），分别思考其在“集人财范进时质通险”这9方面需要做些什么，“点、线”结合，将比较系统全面的保证项目的所有活动都被考虑进来，这也是项目管理的系统化思考的具体思维方式体现。
如上的“专业技术知识+项目管理知识”的方法，是系统解决项目活动考虑不周全的一种思路。
计划中典型的经常遗漏的活动体现在准备阶段，例如一个中型的软件项目，不仅仅要考虑需求调研与分析、概要设计、详细设计、编码、测试、发布部署等活动，项目前期的计划编制、设备资源筹备、项目组组建、准备办公场所等等一系列活动都需要纳入计划之中统筹考虑。
难点二：活动的最小单元难确定。
PMBOK以WBS为基础编制计划，即计划中的每一项活动都以完成一个工作包为一个活动单元。依据4.3节中WBS的规划原则来定义活动是完全适合的，即将活动细分到“能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间，使项目可控”：国家的863规划的项目活动单元持续时间可以到年或季度；建筑项目的活动单元可以到1周或40工时；软件开发项目的活动单元可以精确到1人天；软件系统上线项目活动单元要到分钟；而新闻播报每一个镜头显示的活动要精确到秒……。
但需要强调，不是所有的项目活动都会有具体明确的交付物——WBS的工作包，例如“请人吃饭”这个项目，“送人”这个活动就是把人送走，对于大型宴会可能会增加一个检查表，送走一个人就在相应的人名旁打一个对勾，这个检查表也算是交付物，但小型宴会或一两个朋友聚会肯定不会去搞这样一个检查表。但没有明确交付物的活动在许多项目中一样要在计划中逐一体现，因为这些是完成项目必不可少的，甚至直接关系到项目成败。
整个“请人吃饭”项目的成败都是以“被请人”和“请客人”是否满意为成功目标，服务是否到位是项目的核心。服务是精神层面而非物质层面，但每一项服务的一系列言谈举止都有相应的活动动作。言谈举止一系列动作表现可以标准化，是否做到位可以考核，但没有交付成果，只有享受服务者心中的是否满意的感受。“接来”和“送往”都是一个成功宴请必不可少的活动，计划中漏掉，执行时略去，将直接影响宴请效果。
因此，项目计划中的活动可以以WBS为基础，但并非只包括完成WBS工作包的活动就够了，项目所需资源准备、人员招聘、团队建设等等活动都需要纳入计划之中。
（待续）
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当前已完成《解惑项目管理》这本书的前四章，这是第五章的大部分内容，但个人深感案例举的不够好，欢迎大家访问本人博客，分享在工作中遇到的难题和困惑，并对本人文稿多提意见和建议。 谢谢！
