好的开始决定了成功的一半。
——格言
战略，泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。准确认识项目的战略意义，这对项目经理来说多少有些超越本职工作要求，多数时候并不要求项目经理对此思考太多，但如果作为项目经理的你对此能有一定认识，将能更好得驾驭项目的管理工作。
在多数项目的工作说明书（简称SOW）中首先都有项目的背景或概要说明，一般会对项目的提出背景以及项目的意义有些说明，但这些既可能是冠冕堂皇的话，也可能是项目的真实目的。但既然是获得项目各方干系人认可的书面文字，你就必须对其重视，同时还要做进一步更深入的分析和了解：项目的提出者究竟出于什么目的要做这个项目？项目的承包商为什么要承接这个项目？
无论你是甲方的项目经理，还是乙方的项目经理，只有对此有了比较清晰的了解，你才能给出该项目比较准确的管理策略，在重大难题到来时，助你快速做出正确决策。
如果你是一名乙方的项目经理，经分析你很快发现接手的项目毫无利润可言，并且必然会赔钱，但老板却对此项目十分的热心和重视，你如何看待这个项目呢？这样的项目很可能是战略性项目，是企业为了争夺客户、占领市场所进行的“投资”性行为，这类项目的收益已经不能单纯从本项目的投入产出来衡量，需要加上该客户/市场今后一段时间内能为企业带来的长期“利润”。对此类项目，控制项目成本可能已经不是首要任务，做好客户关系，提高客户满意度，挖掘新的“商业机会”才是关键。在做项目预算的时候都需要将此考虑在内，否则按正常项目来运作，你会发现这是一个完全不可能完成的任务——项目的投入成本远远高于项目的合同金额，你根本无法做预算。
假如你是该项目的甲方项目经理，该项目究竟对自己的组织有什么样的战略影响，对自方各个关键干系人有什么影响都需要料如执掌，你才能清楚什么样的情况自己能决策，什么样的情况需要请示领导决策。对任何事情不分轻重缓急都想自己作决策的项目经理是莽夫，凡事都请示领导决策的项目经理是懦夫，这两类人都不适合做项目经理。管理再规范的组织也不可能把所有情况都写入制度中指示你该怎么做，永远不要有此奢望，做任何层次的管理人员都需要明确大是大非才能审时度势给出正确决策，而战略要求就是一个明确的大是大非的标准。
任何项目的最明显特征就是有比较明确的“时效性”要求，这很大程度上是由组织的战略要求决定的。同一个项目，完成的早与晚可能都会使项目最终造成的影响和产生的意义有炯壤之别，军团作战时一些局域战役对此体现的比较明显，商场上的许多项目也类似于此，需要项目经理自己对此有清晰的认识，这就要求项目经理的眼光不能仅仅局限于本项目，而要有“大局意识”和一定的“全局眼光”，否则，即使你按照常规要求成功的完成了本项目，但很可能导致关联项目失败，进而导致上层项目的全局失败，典型的如软件开发中的测试项目：软件测试对质量的要求毋庸置疑是要放在首位的，但如果执行过严的质量标准将要花费更多的人力、更多的时间，尤其是时间，因为多数项目的测试人员数量是有限的，工作任务的多少直接决定了项目的完成时间。多数软件项目的发布上线时间直接决定了整个项目的成效。如果你是该项目的测试项目经理，在测试时执行过严的质量标准，使得软件产品因不合“过严的质量要求”迟迟不能发布，将导致整个项目的失败。这在管理规范，有明确的质量管理标准的组织中可能不存在这个问题，但当组织缺少此类标准时，就需要你依据“要事优先”的原则，审视大局，与各方协商做出“质量标准”的妥协。所谓的“平衡质量、时间、成本三要素”所依据的底线原则，就是项目的战略要求——视项目对质量、时间、成本的不同要求进而才能决策该如何平衡：航天项目质量要求高，成本要求低，属于“烧钱”类项目；多数商业项目成本要求高，质量适当；战争相关的项目时间要求极高，成本相对次要……。
准确识别组织对项目的战略要求是一个项目经理的最基本的“大局观”，这是保证项目成功的一个基本前提。当前多数项目管理书籍都强调项目管理方法，工作流程，而对项目管理思维和管理意识却论述较少，这有些“舍本逐末”。对于项目经理来说，如果不能做出正确决策，带领团队走错了方向，无论使用多么优秀的工具方法，必然“南辕北辙”，项目成功肯定无从谈起。但这么说绝对不是说工具方法就不重要，PPT（People——人，Process——过程/制度/流程，Tools/Technology——工具/技术）是管理三要素，其意义和作用将在后续章节进一步论述。
项目经理何时上任最好呢？上任的时间越早越好：多数项目一旦确定要实施，项目的结项时间就已经确定，并且关键干系人总是希望能尽早结项，因此项目可用的时间有限。早日上任，及早掌握项目情况，充分制定并优化实施计划和应急方案，使项目关键里程碑尽可能前移，即使实施过程中出现意外情况，由于时间充裕，多数时候将可以从容应对。掌握充分的信息是做好任何管理的前提，只有根据正确而又全面的信息才能做出正确决策。项目经理上任时间越晚，面对的信息量越大，而学习的时间却越少，同时项目又要继续进行，众多项目成员都在等待下一步工作的指令，停滞不前将意味着时间和人力资源的闲置浪费，项目经理需要短时间内掌握并分析处理大量信息，快速做出正确决策，面临的挑战可见将有多么艰巨。因此，如果项目经理很晚才进入项目，临危受命将迫使项目经理要么成为“力挽狂澜”的英雄，要么将败得“一塌糊涂”。
多数老板都明白要早日任命项目经理的重要性，但并不是所有的老板都真正精通项目管理。对于很多老板来说，尽可能物色还行的项目经理人选并告之负责该项目的管理就完成了项目经理的任命工作。从用人的角度来说，很多老板认为用一个勉强可以的项目经理比用一个能力超强的项目经理更好：能力稍弱的项目经理面临的挑战越大，其责任心将会更强，当然往往成本也会更低。如果项目经理未能通过项目实践的考验，将会迫使老板更换项目经理，因此，作为项目经理的你，是很少有机会选择在什么时机进入项目的，一切将由项目情况说了算。因此，即便你知道“项目管理的最简实践之一就是让项目经理早日进入项目”，也不要指望总能在项目初期进入项目，更不要抱怨项目时间过去大半了才任命你做项目经理，要做好随时进入项目并能从容应对的能力准备，这才能避免某一个“半截”项目成为你的“滑铁卢”。
既然进入项目时机有先有后，是否接受项目任务时会因此有较大差异呢？对项目经理来说，最大的差异就是决策的速度要求：时间越晚，决策的速度要求越快，因为项目的时间刻不容缓。但决策是一个瞬间的事情，都了解哪些情况才能做出正确的决策呢？ 这是接受任何任务时都必须面对的问题，接下来告诉你。
在你管理项目遇到两难境地的时候，是否意识到接收项目任务时就已经决定了这是一个不可能完成的任务？不少“三拍”项目经理真实演绎了一个又一个 “不可能完成”的项目：接项目时不查情况跟老板“拍胸脯”信誓旦旦，分配任务不分析情况“拍脑袋”大胆决策，遇到困难才发现一筹莫展“拍屁股”灰溜走人！
理想情况下，项目经理越早介入项目越好，但现实中的情况却复杂得多，且不说有没有正式的项目启动会，项目中后期更换项目经理的情况也并不少见，当然，很少有老板是愿意在这种时刻更换项目经理的，但不排除项目经理实在干不下去辞职走人的情况就发生在你即将接手的项目中，因此，如果想成功完成每一个经手的项目，你就要想好，面对各种各样随时而来的任务，你准备好如何接收了么？
如下是我们常见的一个场景：
上司一个电话把你喊到了他的办公室，然后对你说：“小王啊，XX这个项目公司决定交给你来带了,项目情况你可以跟XX、XX了解一下……”你这个项目经理就被任命了。如果上司懂些项目管理，可能还会重点跟你介绍一下项目的大概背景，部分关键干系人。
你知道接下来要了解哪些情况才能保证项目成功么？千万不要幻想你的上司能把任务能给你说的一清二楚，如果你有这样的幻想，或者还在抱怨下达了模糊的任务，那说明下面要讲的内容你要仔细认真地学习，即5+2+2=5W+2H+2R。5W内容如下：
1、 What：做什么——项目总体目标是什么？项目范围是什么（明确的范围基线）？质量要求有哪些？
2、 Why：为什么——产生项目目标的原因是什么？项目范围为什么要这么定？为什么有这样的质量要求？
3、 Who：谁——项目干系人，谁是执行者，谁是推动者，谁是配合者，谁是阻碍者等等，以及每个人的性格、背景、能力等基本信息。
4、 When：时间——项目什么时间启动？什么时间结束？是否有明确的里程碑要求？
5、 Where：哪儿——项目活动涉及的地点都有哪些？
2H内容如下：
6、 How：怎么做——项目需要什么技术，什么管理方法，什么样的工具支持？
7、 How much：多少钱——项目的成本要求，包括准备投入多少人、花多少钱、采购多少物品等等。
如上5W2H的内容缺少任何一项，都会形成项目风险。作为项目的责任人，除了充分了解以上5W2H，你还需要进一步做完如下2R评估才能确定是否按5W2H的要求承接该项目，还是进一步跟上级沟通争取更多的支持：
1、 Risk：风险——针对当前情况，项目有哪些风险？是否有明确可靠的规避措施？
2、 Resource：你自己拥有的资源和所能调动的资源是否满足项目需要？你拥有的权力（包括明确授权的以及潜在拥有的）和个人掌握的知识、技能能否支撑你从容处理此项目相关的各类问题？
如果以上问题的答案是肯定的，毫无疑问你可以自信的接收该任务，尽情发挥你的杰出才华创造辉煌了；否则，你需要一一列明风险情况及需要项目各方提供的支持，尽快与相关各方沟通确认，而不是自己抓耳挠腮或者向无关的人去抱怨，那样解决不了任何问题，反而很可能会带来更多麻烦。
注：积极思维是优秀项目经理必备的思维模式之一：面对一切困难和挑战，尽可能想出各种办法，协调各方干系人，一同推动项目朝既定目标前进，而不是做那些对项目前进起不到任何作用，或者甚至是只有反作用的，浪费宝贵时间的任何动作。作为项目经理，不仅是自己，并且要影响项目中的所有人都具有这样的思维，这是高效实现任何项目目标的必然途径之一。
5W2H的内容来源可能是组织正式下发的《任务通知书》及其附件，可能包括《工作说明书》（英文简称SOW）、《招标文件》、《业务需求说明书》、《合同》、《项目可行性报告》等等，也可能是上司及其他关键干系人的口头描述，以及它们指导你从其他途径获取的书面材料，尽可能获取全面并与相关干系人沟通确认，确保所获材料的真实性、全面性、准确性，因为这是你项目成功与否的关键的关键。必须强调，无论是口头材料还是书面材料，都需要相关干系人的仔细确认，除非你能100%把握这些材料的可靠而不至于影响该项目的后续进行。多数项目问题都是由于沟通失误造成，项目经理对此务必提高警惕。
不同的项目因规模和复杂度不同，了解如上项目情况所耗费的时间长短各异：可能是几分钟（日常工作任务），也可能需要1天半天、3天5天（需要多人合作花上几周甚至几个月的中小项目），也可能是几周甚至几年（类似建立三峡大坝、登陆火星这样的大型项目），但这是接收任何项目任务之前你必须做尽早做的事情，即项目可行性分析，否则，任何一点考虑不到，都可能导致项目失败：要么延期，要么超出成本，要么交付物不合格，或者项目目标根本不可能达成。项目经理的首要责任就是从接收项目任务这一刻起，根据获得的最新项目信息，随时不断地评估并规避各种项目风险，使项目沿着正确的方向顺利前进；如果做不到这一点，就失去了项目管理的基本意义。
无论在项目的任何时刻，如果项目经理提出项目失败的风险及解决方案后，经各方共同评估，解决方案难以实现，风险难以规避，明智的方案就是申请停止该项目，避免任何更多的毫无必要的投入。尽管中途停止项目看起来是项目的失败，但这不是项目经理的失败，如果作为项目经理你能尽早对此类项目作出明确的判断，减少损失，反而能说明你是非常成功的。
在初步评估接收的任务风险可控后，接下来就该考虑如何启动项目了。在这里顺便要再多插一句：项目风险可控绝对是相对的，即使你自己由于没有经验或个人其他原因对项目没有信心，老板综合考虑后依然命令你去做，这绝不是什么特不合理的事情——完全没有风险的项目可能就没有实施的意义，很多情况下你可以用“高风险高利润”来接受这个事实——优秀的项目经理必须能够承担风险，挑战困难。你能承担多大的风险，一定意义上也说明了你具备什么样的价值。
继续说接下来你该如何启动项目。是否开正式的项目启动会启动项目需要根据组织规定、项目情况以及你个人情况综合考虑，但无论如何，都需要弄明白项目启动会的目的是什么、要做什么。项目启动会有时候也叫誓师大会，最主要的就是公布《项目章程》，其内容包括业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果，例如：
u 项目目的或批准项目的原因；
u 可测量的项目目标和相关的成功标准；
u 项目的总体要求；
u 概括性的项目描述；
u 项目的主要风险；
u 总体里程碑进度计划；
u 总体预算；
u 项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；
u 委派的项目经理及其职责和职权；
u 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
通过项目启动会将达到如下4个目标：一则公布项目目标，统一项目团队工作方向；二则公开任命项目经理，为项目负责人授权；三则销售项目经理和骨干成员，讲述成功革命家史，鼓舞士气；四则宣布项目正式开始，所有成员从现在起将作为一个团队进入战斗状态。项目启动会组织得好，就能达到如上目标，组织不好，就会流于形式：领导讲一堆空话，大家忍耐1-2个小时，吃一顿饭，各回各家……。
项目启动会也是一个项目，需要筹划才能做好。但首先根据其目的你可以先评估是否有必要召开项目启动会：最主要的一点就是你是否需要被公开授权，其他事情你作为项目经理自己也可以在项目启动后进行。由于项目是临时性组织，项目成员可能来自五湖四海，各行各业，年龄大小不同，能力高低不一，各自背景迥异，你不了解他们，他们也不了解你，在这样的情况下，如果没有组织纪律和强有力的领导公开表态支持你管理整个项目，你可能在接下来的日子里会受到各式各样的挑战，很多可能都是“单挑”，而如果有了这些公开的“权力”支持，这些“单挑”可能会因此化为乌有——大众对“权力”的敬畏会给你减少不少麻烦，也能提高团队执行力。
如果不是组织制度强行规定，是否需要召开项目启动会你一定要自己评估清楚，尤其在一个组织级项目管理体系不完备的组织中，你要发挥自己的主动性去争取任何有利于项目成功的事情，而不能等待。有些项目可能不适宜搞隆重的项目启动会，可以由领导群发邮件进行授权，当然，你如果拟一个草稿给领导他多数不会拒绝。也可以跟领导沟通一下项目面临的“挑战”，请领导在公开的场合表态对你的支持。这些都是如果你在该组织中还比较“陌生”，而组织管理不完善，职责权力不是特别明确，遭遇“单挑”风险较大情况时可以采取的一些有效行动。如果你是中后期接手“半截”项目，这项工作开展的必要性更大，这有利于你快速开展工作。
但你也不能完全迷信“权力”这把双刃剑的能量，聪明的领导都要明白不到迫不得已，不去用权——发挥团队成员的主观能动性和积极性才能获得更好的执行力。
项目启动后你该做什么？制定计划，这是毫无疑问的。但有实践经验的项目管理同志们都知道，很少有项目是在计划完全制订好才开始行动的，因为“制订计划”本身也是一个项目，对于简单项目项目经理一人就能把计划给编制好，但对于很多大中型项目，必须团队成员一起协同编制计划，甚至还需要申请专家的支持，例如奥运会这样的项目。对于任何一个比较复杂的项目，一份好的计划需要较长的时间，在此期间你需要并行做其他一些事情，那究竟要考虑哪些事情呢？依据你之前对项目情况的了解，此时你可能需要考虑如下5点，即人、财、物、地、法，在编制项目计划的同时，要关注是否该同时行动做相关的准备工作：
人：招兵买马，组建团队。如果项目不是你一个人能完成的，就要尽快物色人选，或者启动招聘流程。有人才能干活，并且人才总是稀缺的，要及早下手才行。项目需要什么样的技术，使用什么样的解决方案，很多时候都需要你将筹建的团队来提供。
财：项目所需的经费是否已经完备。对于中小项目一般来说不需要项目经理对此考虑太多，多数时候上级已经替你考虑好了。但有些项目可能也需要你自己想办法，否则，你可能就要“空手套白狼”了。对于大型项目，将需要专门的财务管理团队来专门理财，而中小型项目，多数时候项目经理一人就能管控项目的日常开支，控制成本，繁杂的再增加一个助理即可。
物：项目所需的设备、器材、工具，这是“枪”，是武器。如果没有“枪”，你的团队是没法上战场的。包括个人必用的办公器具及团队共用的生产设备、管理服务器，甚至公共交通工具等等，视项目情况而定。
地：住宿场地、办公场地，项目对此是否有特殊要求。哪怕是你一个人做项目，你也要知道这个项目你要住在什么地方，在什么地方干活。如果项目要在外地，可能需要租房，甚至租用办公场所，这可能要做筹划并费些周折。对于某些产品（电脑、高科技产品）对环境的要求很高。环境也会影响产品的质量。比如：音响的调试时，周围环境要求应当很静。食品行业对环境也有专门的规定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的标准。现在对工业制造企业也有了ISO14000。
法：法律法规、管理制度、度量标准，团队管理所需要的各种工作流程、沟通方法、纪律制度、安全制度，项目必须的行业质量管理标准，检验标准，各种操作规程等。无论项目规模大小，如果有书面的规章制度，将会使整个团队“有章可依”，从而能更规范更高效的完成项目工作。当然，不仅定制度，还需要对每个成员进行培训才能达到应有的效果。很多项目存在有制度、手册却束之高阁的情况，很可能真的是这些资料不合实际情况不适用，项目经理需要自己判断是否需要更新。
如上5点需要你根据自己的项目情况进行分析是否纳入接下来的行动范围，这些都是项目筹备阶段要做的事情，将与制订计划同时进行。对于项目经理来说，不一定在编制计划时把这些内容列进来，但一定要对此有计划有步骤的开展落实相关工作，否则，项目很可能就会因此难以开展，或因安排不周而耽搁宝贵的项目时间。
