部门建设与项目管理思考

1 现状

目前技术研发中心各小组划分界限模糊，各小组成员不清楚自己所属小组的工作职责，甚至不清楚自己的直接主管，只知道有项目经理，不清楚工作过程中该向谁汇报。每个人不清楚自己的工作职责，随着个体能力差异，工作态度的差异，所展现的工作结果就会差很多。同时由于没有明确的激励机制，直接主管或项目经理都无法更有效的去调动大家的工作积极性，主动性与责任心。有些员工可能会觉得做好做差一个样，主动与不主动一个样，反正有项目经理来沟通、协调、或是解决相关问题，无法有效做到双向主动而有效的沟通。同时由于直接主管没有相应的承担起主管的职责，直接主管根本不清楚自己组内员工的工作情况。

这些现状最终反映出来的会觉得整个技术研发中心像一盘散沙，虽则相关领导已经多次明确要求TeamLeader需要承担责任，但之前也没有给明确其与责任相符的权利。同时没有明确项目管理与部门管理之间的界限，使得项目管理时过多涉及到了类似部门管理的一些事项。从而导致员工没有归属感与认同感，项目进度出现很多不可控因素，甚至经常会出现项目进度延期的情况发生。总之整个团队变得没有执行力与效率。

2 主要解决思路

要解决目前的现状，使得技术研发中心能够更加的职责明晰、沟通顺畅、以及工作更有效率，并结合公司项目管理的需要，有两种方式可解决，一种是弱矩阵，一种是强矩阵管理方式，下面主要来说明采用这两种方式，不管是弱矩阵还是强矩阵，都必须解决明确职责与权利、人力资源库、团队建设、多项目责任、争议提升、考核激励、沟通汇报等各个方面相互分工协调的问题。

2.1 弱矩阵管理

明确职责与权利

    在弱矩阵管理方式下，技术中心的所有人按不同的专业部门进行分工，各专业部门的主管有责任与权利对部门成员进行相应的考核、工作任务分派、监督工作进展与工作质量；各成员有责任向主管汇报工作。

人力资源库

在弱矩阵管理方式下，技术中心的所有人力都归属于技术中心及其下面的各个专业部门。在非项目状态下，所有人的管理都采用部门本身的组织架构进行管理与考核。在项目状态下，由项目经理将人力资源、队伍建设、以及相关的工作任务等转包给各专业部门，由各专业部门根据项目需要派出相关人员参与项目组工作，即专业部门负责人对项目经理负责。

团队建设

专业部门负责自身团队的建设，进行人力招聘、人员培训、工作技能教育、相关岗位轮换，以及对各成员的职业规划发展等。项目经理只关注为完成项目所需要展开的工作事项，一般不对项目成员进行相关的培训教育。

多项目

    在专业部门面对多项目展开情况时，由各项目经理与专业部门负责人进行沟通协调，专业部门根据项目的优先级，派出相关合适岗位的人员，当没有相应岗位时，专业部门需负责相应人员的招聘与培训工作，使派出的员工符合项目角色的需要。

争议提升

    当项目之间有人力使用上的争议时，并且项目经理与专业部门之间无法协调时，由项目经理上级与专业部门上级协调解决。当项目经理与专业部门就人力使用上存在争议时，由项目经理与专业部门负责人协调解决，不能解决时由项目经理上级与专业部门上级协调解决。

考核激励

    在弱矩阵管理方式下，各人员的考核以专业部门考核为主，项目组可以给予相应的建议权。同时设立项目奖励机制，由项目经理全权负责。各人的考核可按个人20%+(项目组40%+专业部门60%)*60%+CTO20%组成月度浮动奖金。

沟通汇报

       在弱矩阵管理方式下，各项目成员需对项目经理与自己的直接上级进行沟通汇报项目相关事项。在非项目状态下，不需向项目经理汇报。

2.2 强矩阵管理

明确职责与权利

    在强矩阵管理方式下，技术中心的所有人按不同的专业部门进行分工，各专业部门的主管有责任与权利对部门成员在非项目状态进行相应的考核、工作任务分派、监督工作进展与工作质量；各成员有责任向主管汇报工作。

人力资源库

在强矩阵管理方式下，技术中心的所有人力都归属于技术中心及其下面的各个专业部门。在非项目状态下，所有人的管理都采用部门本身的组织架构进行管理与考核。在项目状态下，由项目经理全权负责项目组成员的工作任务、技能培训等工作，由专业部门负责人力招聘、个人职业规划等。项目组成员直接对项目经理负责。

团队建设

专业部门负责自身团队的建设，进行人力招聘、人员培训、工作技能教育、相关岗位轮换，以及对各成员的职业规划发展等。项目经理只关注为完成项目所需要展开的工作事项，项目经理负责对项目成员完成工作所需相关技能的培训教育。

多项目

    在专业部门面对多项目展开情况时，由各项目经理对共同使用项目成员进行进行沟通协调，协调不成时，由项目经理上级根据项目的优先级优先协调共用资源，当没有相应岗位时，由项目经理提出资源需求，由技术中心负责相应人员的招聘与培训工作，使派出的员工符合项目角色的需要。

争议提升

    当项目之间有人力使用上的争议时，并且项目经理上级协调解决。

考核激励

    在强矩阵管理方式下，各人员的考核以项目经理考核为主，专业部门考核为辅。同时设立项目奖励机制，由项目经理全权负责。在强矩阵方式下，项目成员的月度考核根据项目完成情况客观评分。各人的考核可按个人20%+(项目组80%+专业部门20%)*60%+CTO20%组成月度浮动奖金。

沟通汇报

       在强矩阵管理方式下，各项目成员需对项目经理与自己的直接上级进行沟通汇报项目相关事项。在非项目状态下，不需向项目经理汇报，直接向直接上级汇报。