从项目经理PM到项目管理办公室PMO这两者均作为项目管理者到底有什么不同？

 作为一个PM，根据项目管理知识体系中所述，5大过程组10大知识领域，成功提交最终可交付成果，令用户满意，这便是一个完整的项目管理周期。项目的结果和成败需要项目经理全生命周期的关注和参与。而作为一个PMO，需要跳出项目的单一视角，从组织的角度出发，将高级管理层的决策付诸实践。因为PMO的生存状况主要由高层决定，可将PMO看做内部一次持续改进的项目，最终用户是组织。所以作为PMO的成员一定要明白一点：不是你想要做什么，而是组织需要你做什么。如果领导认为PMO是一个支持角色，主要负责流程的规范、项目经验的总结共享、项目模板的制定，那么PMO一定不能“管闲事”

，如果当成控制的职能去动组织结构、干预项目流程的执行、委派任命项目经理这种越俎代庖的事，下场一定很惨。

PMO的主要职能包括：

站在组织的视角进行项目管理体系的规划、建设、推动；

萃取共享成功项目的经验，为组织积累宝贵的组织过程资产，为后续项目提供经验支持；

项目管理流程的建设、推行，IT项目管理平台的架设；

项目的支持、控制、审查、干预、移交，项目优先级的界定及资源的调配和共享；

项目经理的选、育、留、用，健全项目经理的能力评估和职业规划，加强项目经理的能力建设，组织定期的培训；

组织内项目管理成熟度的评测、判断、优化、改进；

建立健全项目的绩效评价体系，建立组织级项目管理监控考核和激励制度。