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从PM到PMO

从项目经理PM到项目管理办公室PMO这两者均作为项目管理者到底有什么不同?

 作为一个PM,根据项目管理知识体系中所述,5大过程组10大知识领域,成功提交最终可交付成果,令用户满意,这便是一个完整的项目管理周期。项目的结果和成败需要项目经理全生命周期的关注和参与。而作为一个PMO,需要跳出项目的单一视角,从组织的角度出发,将高级管理层的决策付诸实践。因为PMO的生存状况主要由高层决定,可将PMO看做内部一次持续改进的项目,最终用户是组织。所以作为PMO的成员一定要明白一点:不是你想要做什么,而是组织需要你做什么。如果领导认为PMO是一个支持角色,主要负责流程的规范、项目经验的总结共享、项目模板的制定,那么PMO一定不能“管闲事”

,如果当成控制的职能去动组织结构、干预项目流程的执行、委派任命项目经理这种越俎代庖的事,下场一定很惨。

PMO的主要职能包括:

站在组织的视角进行项目管理体系的规划、建设、推动;

萃取共享成功项目的经验,为组织积累宝贵的组织过程资产,为后续项目提供经验支持;

项目管理流程的建设、推行,IT项目管理平台的架设;

项目的支持、控制、审查、干预、移交,项目优先级的界定及资源的调配和共享;

项目经理的选、育、留、用,健全项目经理的能力评估和职业规划,加强项目经理的能力建设,组织定期的培训;

组织内项目管理成熟度的评测、判断、优化、改进;

建立健全项目的绩效评价体系,建立组织级项目管理监控考核和激励制度。

mynamezxd 发表于 2017-5-23 9:03:12 阅读全文 | 回复(1) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志
Re:从PM到PMO
lanny发表评论于2017-6-1 17:15:00 个人主页 | 引用 | 返回 | 删除 | 回复

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