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软件企业项目组合管理的初步实践

  为了达成企业的商业战略目标,中国的软件企业必须要有能力在项目上获得更好的投资回报。项目组合管理能力恰恰是国际成熟的软件企业的核心竞争力之一。

  随着中国经济的腾飞和中国软件业的高速发展,中国的软件企业正在或者将要面临规模化发展带来的各种管理问题。为了达成企业的商业战略目标,中国的软件企业必须要有能力在项目上获得更好的投资回报。项目组合管理能力恰恰是国际成熟的软件企业的核心竞争力之一。为了更好地面对全球化的竞争,我们对项目组合管理作了尝试,希望能够通过项目组合管理的实践,提升企业规模化发展带来规模化效益的能力。

  项目组合管理(PPM)简述

  首先我们来了解一下什么是项目组合,项目组合的最简单定义就是一些彼此间具有共同联系的项目的集合。联系的形式是可以多种多样的,这些项目可能同处于一个产品线,或者都是新产品研发项目,或者都来自于一个客户等等。

  纽约城市大学的经济学家,诺贝尔经济学奖得主哈里·马科维茨(Harry M. Markowitz)的现代组合理论在20世纪90年代从投资组合领域拓展到项目组合领域,根据现代投资组合理论,您可以通过创建多样化的投资组合来减少投资风险, 多样化的投资组合包括很多不同类型或等级的有价证券,以便至少其中的一些可以在任何的经济环境中创造很多的回报。在非金融的业务环境中,我们可以把项目和计划理解为投资的手段。那么我们就可以根据企业的商业战略和目标,把很多项目分成若干项目组合,并关注哪些项目组合应该投资,哪些项目组合应该继续,哪些项目组合中的计划应该暂停,哪些应该终止,以使我们对每个项目组合的投资回报最好。

  项目组合管理包括建立组合的投资战略,判断什么类型的项目适用于本组合,评价被提议的项目并进行优先级排序,建立一个平衡的可以实行投资目标的组合,监督组合的表现,并对组合内容进行调整以实现预定结果。

  根据SPM Group的描述,图1描述了一个基本的项目组合管理过程。此方法包含的工作过程包括:项目需求定义、项目筛选、项目优先级、项目注册、项目激活、项目执行和监控、项目结束。

  根据IBM对项目组合管理生命周期的描述,项目组合管理方法包含了如下这些过程,识别、考核、寻找那些引导商业策略的项目/计划。管理组织的资源需求、容量、能力;度量绩效以保证项目/计划共同地符合组合策略;根据组合目标和承诺,识别并校正项目/计划中与投资组合不一致的地方;建立有效的交流和报告机制确保对项目、计划和整体组合,进行及时、准确的决策;实现一个过程能够持续的改进投资组合。

  一个企业的过程方法必须根据这个企业的业务战略量体裁衣,没有用通用尺寸满足所有人的方法,那么最重要的就是项目组合管理生命周期是否满足企业的组织和业务战略。从前面两个方法不难看出,应用项目组合管理,可以从项目机会开始,一直到项目结束。

  参考前面两个描述,并参考其他方面的描述,我们可以把项目组合管理生命周期需要的过程总结为建立、评估、优先级排序、选择、管理。

  企业项目组合管理推进实践

  很多软件企业都曾或多或少地存在这样的问题:关注不了客户的重点;同一客户的每个项目各自为战,资源浪费,成本偏高;所有项目都是最重要的;项目计划满天飞,但没有能够真正执行的;无法实现部门的工作策略和目标,我们永远都面临着资源不足,还有很多项目要进行的状态。

  为了能够在一定程度上解决我们的问题,我们希望能够从项目的合同(或者提前执行)签订之后,能够迅速贯彻部门的商业战略和目标,关注客户最关心的事情,提高客户满意度,进一步降低运营成本,缩短项目的平均完成周期,保障产值的顺利完成,降低管理和协调的复杂度和成本。

  项目组合的建立与评估。组合的策略可以有很多种方法,经过分析我们的问题,我们采用了比较简单的项目分配矩阵模式,确定了项目组合的方式。经过分析后,我们把A-N若干项目分配到了各个方面,以后再有新的项目签订合同,也会同样按照一致的原则进行评估后分配,这样统一了分配原则,避免了内部管理协调的重复劳动。

  项目组合优先级排序。针对战略-新项目的情况,我们采用了强制定位的方式,明确了战略-新项目的最高优先级,我们会有专门的部门和资源来保证A,B项目的顺利进行。

  除去战略-新项目外,由于我们的项目数量众多,在考虑优先级时我们又按照业务方向、客户进行了项目组合。然后基于关键客户、里程碑产值、客户关注度等情况,采用层分法,进行层层分解,最终排列出以月为单位,甚至是以周为单位的项目优先级列表。如下是一个项目优先级列表的示意图。

  通过优先级排序选择平衡的组合。我们来进行项目选择的基础是我们能够投入的人力资源,我们把所有支撑项目的职能部门的人力资源都采用资源池的思路管理起来,那么我们未来有多少人力资源可以投入都做到了心中有数,职能部门经理也能够确保不浪费宝贵的人力资源。

  根据下个月或者下周的人力资源使用率,和我们所拥有的人力资源的能力情况,再结合我们已经排定的项目优先顺序,来确定我们能够做那些项目,比如我们应该做L项目,但由于我们没有可用资源来完成此项目,那么就需要根据优先级列表判断是否放弃原有资源从事的项目来做L。

  从2007年全年来看,我们本着关键客户和里程碑产值优先的原则,通过选择来匹配人力资源,很好地完成了对关键客户的支持服务,并完成了2007年全年的里程碑产值任务。

  管理所有的项目组合。项目组合管理后,我们通过排定优先级,那么有很多项目肯定都会在不同的时间段处于等待资源投入的状态,我们需要从整体部门目标的角度出发,在最适当的时候激活项目并在最短的时间内完成。这样也确保了我们一旦制定项目计划,我们的资源就是就绪的,确保了项目计划的按计划执行,并确保了里程碑达成率。

  通过项目组合管理,我们能够把握住每个客户当前最关心的项目是什么,并能够集中优势资源来完成,客户能够及时得到他所需要的结果,使我们的工作效率更高,客户满意度更好。

  采用项目组合管理后,避免了项目经理在矩阵型组织下非常复杂的沟通、协调项目计划的情况,避免了计划的频繁变更,一定程度上降低了运营成本。

  当然,我们虽然通过应用项目组合管理理论走出了第一步,但如何能够使之更加符合部门策略与目标,组合的建立与评估的进一步深入,优先级原则的进一步细化,资源池管理的进一步完善等各个方面还需要进一步的探索。

  未来我们还需要考虑全流程的项目组合管理如何应用到部门中来。更要考虑如何进一步推进组织级项目管理的实践。

  通过对项目组合管理的初步实践,我们得以在项目管理中迅速贯彻部门策略,能够有计划、有目的的完成全年里程碑达成率和产值计划,在一定程度上降低了矩阵式组织结构在项目管理方面的管理和协调的复杂度和成本。

wcabt 发表于 2014-11-11 9:55:53 | 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志

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