培训行业本身人员流动性强,利润中心的划分规则也比较模糊,在此情况下,如何才能正确制订行之有效的股权激励方案?
这是一个创业公司,刚刚成立一年多,现在遇到这样的问题:我们是通过互联网进行线上和线下的情商培训,在听了这两天的课程后,我明白先要确定利润中心。很多传统企业是对利润增量进行身股分红。而我们现在的模式是首先通过花钱买很多用户,然后我们的销售团队会向用户销售不同讲师的课程。如果现在将利润中心定义为不同的课程,每一个课程有一个讲师去负责,那在成本计算方面就比较混乱,因为我们的销售和讲师都参与这个课程的分成,我们有30多人的销售团队,还有6-8人的讲师团队,这些讲师团队会组合成不同的线上和线下课程,比如A课程、B课程等,这时利润就非常难算。而如果是算总的纯利润,就相当于所有的讲师吃大锅饭了,这样就造成了许多员工的不满,整个团队的凝聚力和战斗力就非常弱。
做企业有天时、地利、人和的问题,天时和地利是产品和环境,而股改解决的是人和的问题。首先:情商是可以培训的吗?假设情商是可以培训的。比如,一号讲师的课程,别人推广出去了之后,会有一个毛收入。毛收入减掉推广费和其他费用之后就变成利润,那这个讲师要给他分红。其实也可以不分红,只给这个讲师讲课费就行了。我认为你们公司现在给的是讲课费,不是分红。具体怎么给需要你来选择,因为他是一个人并不是一个团队。
培训机构的跳槽是不能阻止了,我们能做的就是留住我们的核心员工。因为培训界很多东西并不是科学,只是一个语言的提炼和现场氛围的营造。所以剩下的人只要听个3、5遍就能出去自己干了,而自己干就一定比他在这分红挣得多。所以培训界都是这样,听3、5个月之后就自己出去自己干。结果是天大的话都敢说,实际什么事都干不了。如果是这样,股改就没有基础。假设你们公司不是这样,你和你的合伙人拿了银股之后,股改的内容就有两项:一个是课程内容的股改,一个是销售和服务的股改。课程内容的股改方面,除了你的核心讲师,其余的几个人,他们的课程重要性是可以知道的。那这几个人就划分为一个利润中心,还需要有一个领导,因为如果这几个人是平均的,只要给提成绩效就可以了,就不需要股改了。销售和服务团队方面,应该有一个销售额,销售额减掉团队的工资和费用之后不就是利润嘛。
更多内容请访问泰山管理学院官方网站:http://www.tms.org.cn/。 |