“管理者要求下属不要“事事亲力亲为”

上司回答：你要想办法调动你下面的人的积极性，“众人拾柴火焰高”！

下属继续问：我让他们干活儿时，他们要么心不甘情不愿，要么根本就干不好；我总不能硬逼着人家吧？

上司继续回答：这里面要讲究方法的，不能硬来！

下属反问：讲究什么方法呢？

上司沉思了一下，回答：比如，要跟他们讲清楚规则，让他们明白做这些事情本来就是他们的工作职责，还要教他们有效的工作方法……

下属继续迷糊：规则我当然也讲过的，没有用；教方法，他们也记不住……

就这样，一不小心，我们的这位上司也成了樱桃派故事中的老奶奶了！

的确，无论是在柴米油盐的日常生活里，还是管理者辅导下属的企业实践中，“自己会做，却教不会别人”的现象可谓是屡见不鲜。

管理辅导对于企业、管理者和下属有着“一箭三雕”的深远意义；长远来看，“让管理者成为辅导师”理应成为企业极具前瞻性的明智之选。但是，面临着上述三大窘境，管理者又该如何确保辅导下属的效果落地呢？

1、在辅导目标和意义上达成共识

2、接受“不可能一蹴而就”的现实

3、爱心、信心和责任感必不可少

单纯的关爱和相信之心，对有些下属而言，有时候是很软弱的——他们有可能因此而失去了对于制度、规则与自身职责的敬畏之心。所以，管理者还得具备前瞻的眼光，长远地肩负起对下属成长的责任感，并因应下属的个性、持续地去发现更有效的管理辅导之道。

退一万步讲，只要管理者对下属抱以关爱之心、相信之心以及强烈的责任感，只要他心里非常清楚到底要跟下属沟通什么（期望非常明确和具体），那即便他不懂得任何谈话技巧层面的套路，即便他态度比较粗暴一些，对于一些有心的下属而言，其最终的辅导效果也不会差到哪里去。

说到底，是否能够有效地辅导下属成长，也是考量管理者人文情怀的事情。

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