1、 实现垂直化管理

企业决策层及业务管理层在其负责的业务范围内，横向的监管到各个工程项目的相关业务，并实时准确的掌握各工程项目动态信息。

2、 实现扁平化管理

前端各工程项目部只需记录日常业务数据，就不再需要各级管理人员汇总统计、分析上报等工作，企业决策层和相关管理层就可及时、准确的查阅到各相关分析数据，为高效决策提供依据。

3、 实现远程化管理：

对远程异地项目的管理，不再局限于其距离远近，只要有互联网络、或手机信号覆盖区域，都可以实现远程项目本地化管理的便捷。

4、 压缩管理层次，提高企业利润

在实现对项目管理垂直化、扁平化、远程化的前提下，压缩管理层次，优化组织结构，提升管理效率，实现企业利润的最大化目标。如：逐步弱化分公司的管理职能，强化其区域性市场与服务的功能，从而节约大量的人力资源与财力资源的支出等。

5、 实现项目经理责能转型

对联营挂靠项目,只要企业经营业绩准许的情况下，为规避外部风险，应逐步减少或放弃。对企业自营项目，特别是项目经理责任承包制项目，分离项目的经营权与管理权，即弱化项目经理经济职能强化其现场管理职能。经营权一律回收到企业相应部门，实现集中采购、集中预算、统一分包、统一收支等，从而实现项目经理职能的转型，达到企业对项目更为深入的管控。

6、建立法人管项目的新型管理体系

法人是企业经营决策中心、成本利润中心、资金控制中心。法人管项目就是从项目的整体计划、收支合同、人财物成本、资金收付等方面对项目的整体性控制；而过程管理则有项目管理层与业务管理层在职能范围内充分发挥。建立法人管项目的新型管理体系，则彻底改变了项目经理责任制中，项目经理具有项目实施的绝对权利，而却完全有企业承担法律责任的弊端。实现此新型体系的前提条件是实现项目管理的垂直化、扁平化，并完成项目经理经营与管理职能分离的转型。

注：弱势管理企业集团与国有施工企业