在项目管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件也是进入下一阶段的重要输入文件。每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。项目经理应该安排流程所有者完成新流程文件的编写。总体的原则是让流程的所有者编写。项目组千万不可以“越俎代庖”，除非项目组成员同时又是流程所有者。

　　一、编制相关制度文件

　　项目经理应该安排流程所有者完成新流程文件的编写。总体的原则是让流程的所有者编写。项目组千万不可以“越俎代庖”，除非项目组成员同时又是流程所有者。因为考虑到新流程上线后可能还存在一些问题需要进一步完善制度，所以此时制度文件无须发布。

　　? 培训宣贯

　　编制培训计划并实施。让操作者了解操作的变化固然重要，了解变化的原则更重要。只有他们了解为何做此转变以及转变的原则的时候，他们执行才会真正到位。

　　? 培训教师

　　如果涉及到IT开发，一般会有两个老师:业务方及IT开发方。

　　? 培训对象

　　一般我们强烈要求针对每一个岗位都做专门培训。这对于新流程的落地很重要。

　　? 培训时间

　　要充分考虑培训对象的工作安排。有些岗位可能上午比较繁忙，而有些岗位则下午比较繁忙。

　　? 培训教材

　　一般培训教材包括制度和操作手册两部分。不过，有些大型项目会专门设计PPT培训教程，有时候甚至针对不同岗位开发不同教程。

　　? 培训方式

　　最常见的集中培训方式：Email、电话会议、现场培训。

　　针对优化前后变化不大的岗位，或者说已经由系统可以控制的岗位，可以考虑采取Email的方式。如果跨很多异地分公司的话，可以考虑采用电话会议的方式。如果项目重要度比较高、变化比较大，经常会采用现场的方式。事实上，有很多项目会同时采取2种以上的培训方式。

　　? 培训批次

　　有时候可能采取所有岗位一起培训的方式，而有时候可能需要分不同的岗位单独培训。

　　? 培训效果评估

　　培训的时候，学员经常表示没有问题。其实，往往使他们还没想到问题，或者说想拖延到正式上线再考虑。所以，在培训的时候就需要验证学员对新流程的掌握情况。一般可以采取让学员复述的方式验证。特别重要的优化项目甚至会以考卷的方式进行。

　　二、新流程上线

　　一般新流程的上线，需要召开上线启动会，就上线的相关事宜进行部署。比如：上线的时间、上线的范围、上线的策略、风险控制等关键问题。

　　然后，项目组要给所有相关人员，包括管理则和实操着发出上线通知。因为很多人是第一次了解这个项目，所以上线通知一般应该包括下面这些信息：

　　项目背景

　　? 流程重要的变更点：简略提炼一下重要优化点。

　　? 涉及岗位职责或操作变更：根据岗位分别详细列举职责及操作变更点。

　　? 上线时间

　　? 上线范围及策略：先试点还是直接全面铺开，一般优化比较大、覆盖面比较广、风险较大的项目都采取试点的方式，比如让一个分公司先上。

　　? 附带新流程文件及操作手册

　　? 问题的接口人：分为业务接口人(又分不同岗位代表，一般是项目组成员)和系统接口人及异常情况处理接口人。

　　很多人都认为，一旦新流程上线项目组的工作就结束啦。这绝对是一个非常大的错误，虽然我们再早也曾经犯同样的错误。之前无论是《流程优化方案》或是《IT解决方案》都是基于管理层面设计的，及时设计到很多实操方面的设计，设计的需求也是来源于一些岗位代表。业务运作真实的复杂性往往会超过我们的想象。

　　所以，新流程上线并不代表项目组工作的结束，现在才刚刚到检验解决方案是否足够全面、是否足够细化、是否真正可行的时刻。

　　但，有一个问题是，项目组成员分散各个岗位，很多问题得不到统一的反馈和处理。所以，这就是为何我们根据失败的经验设立“问题接口人”的原因。而且，这个阶段也正是充分发挥项目秘书重要作用的时候。他要主动与每个“问题接口人”了解反馈的问题，以及每个问题的端到端地跟进解决。还需要，定期抽取部分用户，听听用户真实的反馈。有时候很奇怪，明明使用过程中存在问题，但很多人却不愿意主动反馈问题，等你电话回访的时候，他却满肚子“委屈”。所以定期的用户回访是非常重要的。

　　另外，项目秘书应该把所有已发现的问题汇集在一起，务必做到每个问题得到妥善处理。我们一般使用下面这个表格。也许有人不以为然，觉得设计此表格多此一举，有人EMAIL反馈问题直接解决就是啦。这听起来的确有点道理，而且事实上我们也曾经这样认为。不过，在经历过多次上线不顺畅的经历后，我们发现此表的魅力所在。

　　首先，此表本身表达了所有问题都需要PDCA闭环解决。这对于不同风格的项目经理而言，可以起到一个规范和约束的作用。如果你口头要求各项目经理闭环解决上线出现的问题，那么就不如直接要求他们使用此表格。

　　其次，很多问题并不一定能立马解决，所以如果仅仅是用EMAIL沟通来沟通去，不但很难跟进每一个问题的处理状态，而且很容易混淆。而且，信息很容易被分散，此表就可以起到很好的信息共享的作用。

　　一个小窍门：在推广此工具的时候，我发现几个现象。项目经理对此往往第一感觉不屑一顾，因为他们已经习惯了邮件等工具。你突然给他一个表格约束他，他很不习惯。根据我的经验，有三个做法可以采用：

　　1、每日发布最新《项目上线问题汇总跟进表》，这样让大家形成一个看板的意识。记住这个工具绝对不只是为了自己看，而是让大家共同聚焦关注所有问题的PDCA。

　　2、给他们推荐此表格时一定要直接给他一个之前其他项目用过的，不要只给他一个空白表。这样他会有更多感觉。

　　3、一般项目经理很少有时间汇总记录这些问题，所以建议他们安排一个秘书跟进此事。因为新流程上线涉及太多很多岗位人员，很多人还是不会用此表格，所以往往还有很多邮件往来，这个时候一定要有一个秘书把这些来往的邮件全部汇总并记录处理状态。