行政总监作为超人的时代不复存在了。经济、社会政治以及技术上的变化使得所有传统的准则成为众从竞逐的目标。任何个人都无法将它们完全理解、破译或加以实施。今天的行政总监需要运用各种资源，特别是在企业的未来问题上，尤其如此。 就在不太久之前，人们广泛认为，战略决策只是行政总监及其少数亲信的专用领地。每年的闭门会议成了管理高层旅行战略决策权威的标志。他们会同主要行政人员在远离尘器的地方，煞费苦心地思考着急迫的方向性问题。基层经理很少有人知道上层的动向。他们通常要从高层的一举一动来揣摸企业最新的战略。 然而，许多企业的管理高层对战略决策的垄断正在减少。战略或远景规划不再是少数经理人的囊中之物。如今，员工参与已成为取得战略成功的具备条件。 让员工真心拥抱管理高层的远景规划极为必要。否则，这一远景将无法化为行动。所谓对企业负责要求员工广泛、深入地参与进一步完善并执行企业的战略。 员工参与 行政总监可通过三种方式鼓励员工参与决策而不招致混乱： 首先，必须认识到，把握企业未来发展方向始终是行政总监的职责。员工的参与不应淡化这种职责。但有待商榷的是，行政总监在决定企业未来时否比在目前运作机制中发挥更大权限。正如加拿大Consumers Packaging(编者译：消费品包装公司)忆卸任的行政总监Bob Morrison(莫里森)所说："我的职责关键是关注未来运作的健康与兴旺。也就是说，我必须比那些负责日常管理都具有更长远的目光。我必须看得更远，定好方向，随时准备迎接未来业务中的任何挑战。" 其次，战略成功的关键是要通过员工参与赢得广泛的支持，不是努力获得一致意见。员工参与决策过程并不意味着制定战略就是行使民主权利。行政总监不仅对企业的远景规划负全责，而且总是掌握决定性的一票。 Varity Corporation(编者译：万利公司)的行政总监Victor Rice(赖斯)正着手将其战略从经营专一的农用设备转为更广泛的多元化经营。谈到企业新的经营方向及员工的参与，赖斯说："虽然管理风格有不同，它们只不过是使企业沿着行政总监远景规划发展的不同方式。行政总监通过最后分析制定远景规划，然后不断加以推行。在这一过程中，他可能会收集周围下属的意见。但是他有责任在最后一锤定音。" 第三，从行政总监一直到最基层，每个人都应明确其在战略决策中的角色。我们对十九家企业进行的研究表明，行政总监都觉得有责任提出远景规划、确保企业保持战略一致性、建立战略奖励机制、争取董事会参与、向员工传达远景，并不装饰使战略顺应时势、不偏离企业原来的方向。 另一方面，管理高层应视自己为行政总监的知已。Federal Rewerve Bank of Cleveland(编者译：克利夫兰联邦储备银行)的Ned Richardson(理查森)把他们的职责归纳："作为一位服务管理副总裁，我的职责就是协助制定战略，然后激励、推动、诱导员工来实施战略决策。 共同职责 然而，参与战略实施的不应止于管理高层。很多情况下，在企业打算提供的产品类型及服务市场问题上，中层经理能够使管理高层的最初设想变得更为明确，并可以制定等到计划。虽然中层经理在战略实施中的角色不同，但有效地向下属贯彻战略决策同样也是他们的职责。这是他们同高层联系的纽带。 中层经理及决策主要参与者最贴近行动，是管理高层最好的信息来源。为了获得这些信息，要动用营销及销售部门去调查顾客的意愿和反应，也可能要调动研究、产品设计及工程部门确认产品要求。 中层经理另一重要战略职责是规划本部门的远景。通过管理架构将远景层层向下贯彻最为理想。因此，战略决策应该自企业总部向各区域经营群体传达，逐步贯彻到经营部门，在每一步骤中不断完善企业对产品、市场及服务特性的设想。 中层经理应主支履行其战略职责。如果远景不甚明朗，或实施战略所需的信息不够确切，他们必须向直接上级寻求解决方案。 员工应把他们的工作和侧重点与企业总战略挂钩。流水线上保证质量标准，在产品也许是关键因素，直接关系到战略的成败。在技术上，研究部门全面掌握相关资料，也许正好开启了巩固战备优势的大门。 战略决策流程为员工参与提供了大好机会。比如，在我们那次咨询活动中，我们要求最优秀的团队先想想企业的基本信条。这些"不言而喻的真理"对企业战略形成一种向心力。因此，这些信念必须明确，并加以修改和重申，使其与战略相适应。一旦对企业的基本信念达成共识，接着应该问问"我们是否在实践这些信念?" 战略设想需要用客观事实来做认真的检验。管理高层对企业未来的本质 及发展方向的初步判断必须加以确认、摒弃。这一实践检验过程又为员工广泛参与企业远景规划提供了一个机会。 战略转移 加拿大消费品包装公司实施了重大战略转移，使公司摆脱了对玻璃包装的依赖，改用其他包装方式，特别是塑料包装。这需要大量投资新的工作设备，引进新技术。 行政总监Bob Morrison(莫里森)就新的战略提出了这样一个关键性的问题。他对员工说："这是我们的想法。不过顾客认为我们该怎样?"莫里森的大地调动了包括推销员布什的广大员工参与的积极性。 实践的检验最初是在企业层面进行的，先由经理人同顾客企业的同行进行讨论，然再由下一及服务和支持部门直接与顾客接触的人交谈。多数企业埋没了有关环境趋势、顾客需求、竞争动向、技术革新等环节的信息。而这些信息对战略的制定及检验至关重要。然而，对许多企业来说，这一丰富的宝藏仍是一笔未曾动用的财富，是在拓展员工参与远景规划时错失了的良机。 |