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项目经理的法与德

每位项目经理都会有一套管理项目的方式方法,我也拿出自己工作中的一套法、德与大家分享一下。

    法即为方法,德即为品德。

    每个项目经理都有一个希望的项目运作模型。我向往的项目管理是这样的:项目组就像一个Big  family,每人坚守自己的职责,并愿意、主动多做一点临界的事情,项目组成员内互助互惠;当提出项目期望完成时间后,大家提出保证目标时间完成的建议,献计献策;问题来临时,第一排查责任人需要主动承接问题,定位问题后与下一个问题责任人沟通并确认清楚。总体呈现的组员状态:积极主动(积极解决问题,积极应对风险),我要为项目做贡献。(注:我要为项目做贡献和项目要我做贡献,这两个的境界是天壤之别)

    当然很多PM立即会说,你描述的是理想的项目模型,实际项目中会有多少人愿意这样做呢?这确实是项目中的现状(我的项目中也经常遇到推脱,推诿,扯皮的现象),但是不妨碍我们向这个模型靠拢。明确了项目管理的目标,才好继续努力。下面就为实现的方法。

     法,方法,即为术。

     先解决最根本的,发挥员工的主动性。我做了一个大型的项目为例跟大家聊一聊。

     背景:千万级,前期已经做了部分功能开发,基本功能已经实现一部分。

     时间要求:本周一从客户处得知下周招标(下周几还待定),且招标后一般10天(按自然天算)左右需要提交样机,也即为最早我们还有12个工作日的准备工作

    项目范围:客户招标文件中列明白的技术投标分要求的功能(客户防止有厂家乱报价而不做功能,要求招标后提供功能样机进行查看,一般在招标前的一两个月前有意愿的厂家就开始准备开发功能)

   根据得到的信息,当即召开项目会。项目会上明确三大点:

   第一点,客户要求的时间点,在会议上清晰、明白的讲清楚,将时间压力、紧迫感传达到每一位项目组成员。

   第二点,明确客户招标要求的功能点及对应责任人。这个是在开会前我(PM)做的功课,必须是功能与责任人一一对应关系。粗略在会议上大家讲述下,明确每人做的功能,并让每位同事知晓并认可。将列表放在项目公共的位置。

   第三点,明确当前存在缺失的功能及严重问题。

      术一: 任务梳理完成后,本周六几位关键人物主动到公司加班解决问题,当然也有几个又问题但未加班的人。我认为积极主动性已经体现出来,大家意识到任务的紧迫性、重要性及完不成的严重后果。识别出的几个不自觉的人,就私下施压,讲下问题严重性,下次在周五没有完成时提醒下这几位需要加班。

     术二:项目进度汇报,有PM也反馈,我制定了项目计划,研发不按规定时间完成。这里有个重要信息我制定了,即为PM按照自己经验制定的项目时间。我一般不这样做,发出粗略的任务清单(比如客户要求有xx模块),让最熟悉的人来评估两样事情:a、活动分解及逻辑关系  b、活动持续时间,要求每个活动拆解到《=5个工作日内。疑问又来了,研发提出难处,不太熟悉改任务、遇到的不可预知问题,无法评估时间。我们页游方法应对,滚动式计划,近期的活动、任务详细列名,远期的活动任务粗略给出大概时间。要求:必须详细评估至少一周工作任务,切到该周工作快结束时,主动发出后面任务的分解,并对后面任务做规划。如忘记发送,就按照粗略计划稽核。

     术三:某研发功能解决时间超期或快要超期了,说话时就需要注意些了,尽量让研发能够平易对接受。有对PM会直接讲:超了好几天,怎么还没有解决。这种方式不太好,攻击性太强。因该换一种书法,某某,方面吗?咱一块理理这个模块,看看有什么困难,一起解决下。

     术四,PM要有严肃、杀性,一团和气是做不成项目对。有问题对员工,不能解决问题,还搅乱正常解决问题对,要下定觉决心坚决不要。

      小赢靠智,大赢靠德。

      PM的德要高尚。品德、品行端正,是让大家信服的重要条件。

      1、不能偷奸耍滑。项目经理有这种迹象时,下面的组员的风气会更甚了,互不做为。

      2、困难任务要顶上。项目经理遇到困难任务都往后撤退,组员就不知道跑到哪里去了。

      3、言出必行。xx任务完成后请大家吃饭,完成后就要真的请大家吃饭。

      4、对业务如果不了解,就需要下决心了解清楚,不要不懂装懂。此点尤为重要,体现项目经理的专业精神。

      5、必须同甘共苦。有加班等任务时,项目经理不在场,难保有研发会心里不平衡。共同努力解决问题。

     德是需要个人魅力、素养来塑造的,也是管理项目的重要基石。

     总体赘述了这么多,属于个人经验方面,不一定适用于所有的项目管理。每个公司对项目管理对定位都不一致,能有帮助就是我就很高兴了。