文章分析目前国有通讯运营企业的项目运作管理的模式，指出目前国有通讯运营企业的项目运作管理模式存在的问题，以及就在目前的通信项目管理框架下如何应用现代项目管理知识，展开深入研究。

　　国内大型通信工程一般来说具有技术复杂、专业化程度高、投zi大，风险控制要求高、时间控制要求高、涉及相关部门多等特点。在项目进行过程中，会受到外界各种因素的干扰，如市场需求变化、设计变更、封网以及其他人为因素，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。所以为了确保目标的实现，对通信建设项目的管理显得尤为重要。

　　一、目前国有通讯运营企业项目运作管理模式

　　立项——可行性研究(并且上报项目可研金额)——可研会审——可研批复(含可研批复金额)——初步设计(并且上报初设金额)——初步设计会审——初步设计批复(含初设批复金额，不可超过可研批复金额)——施工图设计——施工图设计会审——按设计施工(施工费用不可超过初设批复金额)——单项验收——初验——终验。

　　二、目前国有通讯运营企业项目运作管理模式存在的问题

　　由不同的部门来负责完成、审核其中的每个步骤。其实这只是指导项目进行的一个流程，其中的管理成分并不多，每个步骤的管理的好坏，完全取决于对应部门各自的管理水平，而没有具体的知识领域来对其进行指导。

　　这样的管理模式指导了我们国家绝大多数的项目运作，为我国经济的建设和发展起到了很大的作用。但是，这和国际先进项目管理理念相比，还是有很大的差距。根据项目管理知识体系指南(PMBOK指南)，项目的定义是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性努力。项目管理知识领域分为：项目整体管理，项目范围管理，项目时间管理，项目费用管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理。

　　本文旨在研究如何在目前的通信项目管理框架下，如何灵活运用这九大项目管理知识领域，使通信工程的项目管理水平更上一个台阶。

　　三、在目前的通信项目管理框架下应用现代项目管理知识

　　(一)通信运营商工程项目中项目经理的角色定位

　　1.根据目前中国通信运营企业的组织结构，项目经理一般在项目进行到可行性研究报告批复后，由计划部下计划任务书到工程部门(任务书中标明项目主要内容、主要时间节点)，在工程部门中被任命。项目经理在正式被任命后:(1)首先向本公司的合作设计单位发出设计委托书，根据项目复杂程度委托设计院做一阶段或者二阶段设计(初步设计和施工图设计)。设计院在进行调研后，进行初步设计的编写，然后召集相关部门干系人，进行初步设计会审。将初步设计文本(包括项目规模和投zi概算)提交总部。同时向相关各部门发送项目开工报告(项目主要内容、时间节(续致信网上一页内容)点、项目经理联系方式)。总部在经过审查后下发初步设计批复，规定项目的规模和投zi概算。项目经理绝对不能超过这个范围。(2)带领设计院、厂商、其他干系人进行机房查勘，设计院根据查勘结果编写施工图设计。召集相关部门干系人进行施工图设计会审。(3)项目经理根据施工图设计进行项目工作包分解，时间进度安排，安排施工(安装调测，测试记录要求签字存档)。(4)施工完成后召集相关部门干系人，进行入网验收，讨论入网方案。通过验收后，根据经过讨论的入网方案安排割接入网。(5)入网后进行固定资产的移交，项目文档档案的移交，进行初步验收，最后终验。

　　2.在通信技术高速发展的今天，运营商项目经理应该提高自身管理水平，来适应和以往不同的新项目。随着我国的通信市场的垄断被进一步打破，通信运营商之间的竞争越来越激烈。为了迅速占领市场，通信工程项目的时效性和以往相比被更高的要求了。同时大量的高新通信技术也被不断的应用，来培养和满足客户的需求，这就使得通信工程项目的复杂程度也愈渐加深。为了在通信市场上占有更有利的低位，我国大多数的通信运营商在国内外各大资本市场进行上市融资，加速发展。在得到资本市场支持的同时，也必须得到资本市场的监管，这就对通信工程项目的成本控制有了更高的要求。在这样一个背景下，项目经理对通信工程项目的时间控制、成本控制、质量控制的要求就更加高了。

　　3.运用先进的项目管理知识领域，对运营商项目经理素质提出哪些新的要求。(1)项目经理的责任：组织协调各种可用资源实施项目计划、保证项目目标在预算内保质按期完成、决策者、冲突冲裁人、沟通渠道、与项目干系人的主要协商者、人员士气的激励、团队建设。(2)项目经理应具备的管理技能：项目管理技巧：章程制定、复杂性评估、成本估算&成本管理、关键路径管理、详细估算、项目计划编制、项目收尾、项目管理软件、项目笔记建立、维护、项目组织、项目进展评估、资源获取&资源平衡、资源要求、进度制定、范围管理、规模估算;管理技巧：授权、领导、管理多个优秀、会议管理、绩效管理、质量管理、人员雇佣和选择、团队建设、团队管理;商务技巧：预算、商业评估、商业情形论证、业务功能、商业过程设计、公司产品服务、核心应用系统、顾客fu务、执行、计划战略战术、产品供应商评估、程序与政策、系统集成、测试;人际技巧：冲突管理、灵活性、影响、谈判、关系管理;个人技巧：创造性、决策关键思维、演讲、解决问题、沟通。

　　(二)通信工程项目管理水平进一步提高的设想

　　通信运营商组织结构的改造。目前基本所有通信运营商都是采取的职能性组织结构，这种组织结构的优点在于能促进组织的各专业能力的发展，提供了专业人员职业发展路线;但是缺点在于缺乏对项目的整体感、不灵活缺乏对市场客户的响应、项目目标与职能部门目标不一致、缺乏跨专业之间的沟通。

　　笔者认为在目前通信市场高速发展的今天，为了更好地对市场客户的需求进行响应，矩阵型组织结构更合适。矩阵型组织结构的特点是兼收职能性和项目型组织结构的特点，能够根据实际情况进行项目强弱程度的调整，项目经理负责协调，职能经理负责专业资源支持。优点在于能促进跨专业团队的建立，对市场客户的需求有较好的响应，人力资源在项目间的流动，职能部门能为项目提供专业支持;缺点在于两个老板，双重汇报，职能部门和项目之间优先级、资源的冲突，要求更加有效的沟通;但是只要职能经理和项目经理能协同工作，形成共同的目标，这些问题都能迎刃而解。