项目管理专家，美国项目管理协会(PMI)会员，美国项目管理协会(PMI)(L)认证PMP，美国培训协会(AACTP)国际认证高级培训师，国际信息系统审计与控制协会(ISACA)会员，北京项目管理协会常务理事，微软认证MCSE\MCDBA，信息产业部注册信息系统工程监理师，CISA(信息系统审计师)。

　　项目管理就是把各种知识、技能、工具和方法运用到项目活动中来满足项目目标。它包括两类活动：一是技术活动(如软件项目中的写代码、建筑项目的砌砖、晚会项目的节目彩排等);一是管理活动(包括启动、规划、执行、监控、收尾，这些在每个项目中相似)。在这里，我们主要从管理的角度，以生活中的一个小案例来剖析项目管理的核心内容。

　　【案例】

　　晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。

　　为什么使用这个案例?首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、监控、收尾)，小项目的好处是，容易理解;最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。

　　项目启动

　　“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。

　　识别干系人

　　项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人，北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。

　　晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。同时俩都是客户。假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。

　　分析干系人的需求和影响

　　项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。在大型项目中，如果涉及到多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。

　　作为发起人和客户，我爱人的需求是：希望我独立完成项目;能够保证饭菜有一定的质量水平;饭菜样式搭配要合理;项目要尽快完成，因为她晚餐后需要练习瑜伽，同时希望基于家里现有原材料进行。作为项目经理和团队成员，我的需求是：希望全程得到专家的技术支持;建议关键任务(如炒菜)由专家亲自完成。影响力评估，我们俩都有很强的影响力，因为在家里她是领导，她的影响力比我大一点。

　　确定干系人目标

　　在了解项目干系人需求之后，需要将需求转化为具体的目标。目标和需求不同，需求是一种感觉，而目标必须是符合SMART原则的(具体、可衡量、可实现、相关的、有时间限制)。项目的目标可以从四个方面描述：范围(做什么不做什么)，进度(什么时间做什么，用多长时间完成)，成本(花多少钱)，质量(做到什么程度为止)。

　　经过项目干系人多次交流，确定晚餐项目的目标如下：

　　(1)范围目标：成果必须包括四菜、一汤和主食(米饭或馒头)，搭配上需要有荤有素、有饭有汤、有凉有热。

　　(2)进度目标：项目必须在2小时内完成，当前时间是下午4点，完成时间为下午6点，这样才能保证7点半参加锻炼。

　　(3)质量目标：营养丰富、美味可口。

　　(4)成本目标：直接成本是原材料成本，间接成本是水、电、气。

　　确定目标优先级

　　通常干系人会提出很多目标，有些目标有时候是矛盾的，比如希望范围要多、进度要快、成本要少、质量要好。当目标较多时，需确定目标的优先顺序，这样做的好处是可以集中精力满足关键目标。

　　案例：

　　经过使用目标优化矩阵(见图表1)，最终确定目标优先顺序：进度、质量、范围、成本。

　　找出制约要素

　　制约要素就是当前存在的会对项目实施有限制的因素。如在培训项目中教室的大小、在工作中大多数项目事先确定的预算、事先确定的日期等等。了解这些，可以让计划更可行。

　　晚餐案例的制约要素列表：

　　(1)必须使用家里现有原材料。

　　(2)工具有限：电饭锅、铁锅、菜刀都只有一个。

　　(3)厨房面积有限。

　　(4)我的工作经验、能力、水平有限。

　　找出假设

　　假设就是项目成功的前提条件。如为了培训如期进行，需要老师能够及时到场、学员能到场、投影仪能正常工作，这些都是假设。假设充满不确定性、如果不成立就是风险。假设需要渐进明晰，开始了解少，在项目进行中需要逐步确认。

　　晚餐案例假设条件列表：

　　(1)有电、有气、有水。

　　(2)铁锅、电饭锅、菜刀、切菜板都是可用的。

　　(3)原材料有蔬菜、有肉。

　　在此案例中，项目干系人较少，需求较一致，项目干系人容易识别，而在实际项目中，大多数项目涉及很多干系人，识别干系人是非常关键的任务。此外干系人的需求往往很模糊、表达不明确，而且，有些干系人的需求相互矛盾。这是在启动过程中，项目经理面临的最大挑战。

　　在这个过程中，需要项目经理具备的能力包括：沟通(和陌生干系人会面，迅速建立良好的关系)、谈判(用来共同确定目标)、说服(让干系人相信你，听从你的建议)、观察力(对环境的观察、理解)、决策力(准确做出判断，必要情况下帮助干系人做出选择)、协调(和不同干系人沟通，召集会议等)。除了上述六个基本步骤之外，大型项目还需要正式任命项目经理、建立项目管理团队等工作。

　　项目规划

　　“没有做计划，就是计划失败”。做计划就是找出实现项目目标的途径。从项目管理的角度，项目规划包括以下几个步骤：

　　定义范围

　　范围就是做什么不做什么，在计划的开始，首先需要和干系人交流，确定项目的具体成果有哪些，以及项目的边界。然后，可以使用WBS(工作分解结构)来有效组织成果。WBS是个结构化的图表，特点是简单、直观，可以让干系人对项目成果、以及成果之间关系有清楚的认识，因此被广泛的用在项目范围确认、资源分配等活动中。WBS通常使用框图来表示，上面组成部分比较粗略、下面组成部分详细，最低层称为工作包。WBS里面的组成部分，多是名词，基本上都是成果。

　　通常我们可以通过两种分解方式来制订WBS：第一，按成果来划分;第二，对于时间较长的项目，很难对所有成果有清楚认识，可以首先按阶段划分，然后再对阶段的成果进行细分。

　　制定WBS是个反复的过程，需要和干系人反复讨论。下面是我的晚餐项目的WBS(见图表2)，上面粗略，下面详细，分解过程基本遵循了项目的目标。最低层都是工作包，都是名词(炖排骨在这里是个菜名)。最初的WBS下面主食包括了米饭、馒头、油饼;由于面食做工复杂，考虑到时间限制不妥，假如外出采购需要花费额外的成本，因此被砍掉，最终确定的主食工作包为米饭。

　　定义活动

　　通过WBS清楚了项目的范围和项目的具体成果，接下来，需要确定项目必要的活动。节省时间的最好方法是只做必要的事，什么叫必要的事?就是能够创造成果、对项目结果有影响的事情。很多人在日常工作中，习惯于行动，不习惯于思考事情的必要性，导致事倍功半。如何确定哪些活动是必要的。可以对WBS中的每个工作包进行分解，要思考为了得到这个工作包，需要做什么具体的活动。此刻，可以使用活动清单(见图表3)来组织活动。

　　在晚餐项目中，我对要得到的米饭进行了深入思考，发现得到米饭需要淘米、下米、煮饭三个活动。在借助专家的协助，我对其他成果进行分析，列出了得到成果所需必要的活动，并对必要性进行了评估，是否必要就看是否能产生成果，而且成果要么是WBS低层的工作包，要么就是必要的过程性成果。为了节约纸张，我对活动进行了简化。

　　估算活动资源和历时

　　首先需要估算资源，然后估算活动历时，因为某个活动历时会受到资源投入的影响，影响有两个：第一，大多数活动，资源投入越多，活动历时越短;第二，同样一个活动，不同资源来完成，时间可能也不同。

　　资源估算，最简单的方法，就是类比估算法，根据上次搞某个活动需要使用哪些资源，分析这个活动的资源，这通常要求估算的人员是专家，有丰富的经验;活动历时估算除了使用类比估算法，还可以采用参数估算法，这适合依赖于投入资源数量的活动，比如需要消灭100个包子，一个人1分钟能吃1个，假如10个人需要多长时间?答案是10分钟。参数估算法不适合固定历时的活动，比如培训、会议，通常参加资源的增加，活动历时不会发生相应的变化。在完成估算工作后，通常把资源、时间信息写入活动清单，大型项目需要建立单独的文档对每个活动进行描述。

　　在晚餐项目中，我使用了专家判断，通过请教我爱人，估算了每个活动的资源和活动。实践中，专家判断也是常用的方法，假如项目经理本身有丰富经验，也可以直接估算每个活动的资源数量，最终累加每个活动的资源可以确定项目总体资源数量。历时我们采用分钟作为单位。

　　确定活动逻辑顺序

　　“物有本末，事有终始，知其先后，则近道矣”。在确定哪些是必要的活动之后，需要对活动之间的逻辑关系进行分析，来优化排序。确定排序的方法非常简单，就是对每个活动进行思考：在开始它之前需要完成哪些活动?在这个活动结束后需要开始哪些活动。之前的叫“前置活动”，之后的“后置活动”。活动之间的关系表达，最常用的是“完成——开始”。在分析完顺序之后，为了清楚、直观地表达活动逻辑关系，可以绘制网络图(见图表4)。通过网络图，可以让员工更好的相互配合，减少管理者在协调方面花费的时间。当完成网络图之后，把活动的历时写进去，就可以找到最长的路径，这个路径就是关键路径。关键路径上的活动需要高度关注，因为关键活动的耽误，会导致项目进度出现问题。

　　图表4就是晚餐项目的网络图，可以看到关键路径为“洗排骨、炖排骨、装盘”，历时为121分钟，项目的要求是120分钟，超过1分钟，怎么办?需要做进度压缩。进度压缩的方法有四个：①赶工，增加资源投入;②快速跟进，把本来先后顺序的，调整为同时进行;③砍范围，例如在这个项目中，如果必须120分钟，就不装盘了，就锅啃;④技术改进，缩短历时。在此案例中综合考虑了上面四种方法，①和②不可行，③不文雅，④没有找到方案，最终经过召开变更控制委员会(重大干系人组织)讨论决定，项目基准调整为在121分钟完成。

　　完成项目进度表

　　网络图能表达逻辑关系，可活动历时体现的不够直观，为了让管理层直观、清楚地了解项目进展，可以使用甘特图来表达最终的进度表。甘特图(见图表5)通常左侧列出活动名称，右上方显示时间标尺，右方用横道表示每个活动的历时。

　　在晚餐项目中，因为项目总体历时为2小时，所以时间标尺以10分钟为单位，在实践中可以根据项目历时进行调整，如果项目历时比较长，时间标尺可以按月、周、天来表示;也可以根据需求调整，如果给企业高层看，可以看按季度、月份;如果指导实施人员，可以按周、天、甚至小时都可以。