重要的是“分类”正确。如果你有使用“思维导图”的经验，这个过程一定不复杂。补充一句，别主观认为某些人(或机构)不重要，想到的都列出来。

　　第二步：分析干系人对项目的影响力大小

　　给每个干系人赋予“A、B、C、D”四个属性中的一个，然后在A和B上画一个圈

　　画圈的人：没有他们的协助或支持，项目做不下去

　　第三步：找到他们对待项目(或你的做法)的态度

　　在这五个象限中，给每个干系人赋予“1-5”中的一个属性，然后在1、3、4上画圈。

　　画圈的人：他们对待项目持否定态度，或者态度不明确。

　　补充说明一下，不怕有人反对，就怕态度模糊暧昧，所以3是最大的风险。

　　问题：为什么2与5之间没有一个中间象限?

　　第四步：确定“干系人风险”

　　很简单，把第二步和第三步都画了圈的干系人列出来。这些人对项目重要，但态度上并不支持，你“必须”要想办法解决这些“人的问题”。

　　至于如何解决?这个就没有什么方法了，但几个重要原则是：

　　(1)态度不明确的，必须要尝试明确对方的态度(也就是在最终的项目计划中不能有“3”的存在)

　　(2)不要轻易把人看成是对手(“1”)，去了解他们的动机(利益)，尝试找到折中方案(当然，如果你能找到“共赢”，自然更好，但更常见的是“折中”与“妥协”)

　　(3)对于在项目初期解决不了的问题该如何处理?放到“风险计划”中，在项目执行过程中进行跟进

　　方法论也许给人感觉比较刻板，但方法论的价值是确保你不会忽略任何重要的问题。“干系人管理方法论”就是一个典型的例子，目的是帮助你理清思路。